“报告”使用范围很广，按照上级部署或工作计划，每完成一项任务，一般都要向上级写报告，反映工作中的基本情况、工作中取得的经验教训、存在的问题以及今后工作设想等，以取得上级领导部门的指导。那么，报告到底怎么写才合适呢？下面是小编为大家整理的报告范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）
2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）
2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）
2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）
2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准；
2.2.衡量业绩的方法和手段；
2.3.实现业绩的主要控制点；
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2.5.出现意外情况的处理方式；
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀（称职） 考核得分90分以上
b级绩效工资：良好（比较称职） 考核得分75---90分
c级绩效工资：中 （基本称职） 考核得分60―75分
d级绩效工资：差 （不称职） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第三条：不良事故。当月发生重大责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分；当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在 5000---10000元的，否决总分20分；当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在1000―5000元的，否决总分10分。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认；
2、年度奖金的分配；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；
2、连续三次考核不称职者，警告处理；
3、累积四次考核不称职者，降一级处理；
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；
第六条：年度奖金的关系为：
1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；
2、 连续两年考核不称职者，辞退；
3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；
第八条：培训资格的确认：
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
(一)目的和宗旨
为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。
绩效管理宗旨包括：
1、考察员工的工作绩效;
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;
3、了解、评估员工工作态度和能力;
4、作为员工培训与发展的参考;
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
(二)适用范围
本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。
(三)考核原则
1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。
2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。
3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。
4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
二、考核组织与责任
(一)组织保证和权责
1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。
总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案;批准各部门第一负责人(包括主管副总经理、各部室经理，下同)的.绩效考核实施方案;负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。
副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案;负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分;负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。
2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。
综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案;负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况;员工考核资料的管理;员工各项正负激励的统计。
各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施;负责对本部门员工进行考核、评分;负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督;负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。
(二)绩效管理责任
1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。
2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。
三、绩效管理和绩效考核的程序
绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。
(一)制定绩效指标和目标值
1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。
部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。
2、考核指标设立的原则
(2)当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致;
(4)一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。
3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标(工作成果)考核、追加目标和任务(指令性工作)考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。
各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。
4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。
(二)绩效形成过程指导
各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。
(三)绩效考核
各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
四、考核评定
(一)考核周期
年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。
(二)主管及主管以下人员月度考核流程
五、月度考核结果运用
(一)月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩
1、员工月度绩效工资=绩效工资基数-绩效系数-绩效考核得分率
2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。
(二)月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩
1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。
培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数-绩效系数-绩效考核得分率-80%。
培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。
六、考核结果管理
(一)考核结果反馈及沟通
1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。
2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。
3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划(如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等)，并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。
(二)考核指标和结果的修正
绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。
(1)当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。
(2)当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。
(三)考核结果归档
员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。
考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。
(四)考核申诉
被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。
七、附则
(一)本制度由综合办制定并解释，并组织实施。
(二)本制度自--年-月21日起执行。
| 岗位名称 | 所属部门 | 直接上级岗位 | 直接下级岗位 |
| 绩效薪酬专员 | 人力资源部 | 人力资源部经理 |
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| 10 | 负责工程劳保资质与费用的管理 | ||
| 11 | 完成上级交办的其它临时性工作 |
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索人事部门绩效考核。
怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?怎样保障职能部门的考核顺利推行?华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。
华为：将指标量化为具体步骤
“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”
确定关键业务指标
刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的.考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。
事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。
可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对hr考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位?新聘员工素质是否符合业务需求?新聘员工会否在短时间内离职?这些成为考核孙维的关键指标。
第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。
目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。
努力量化业务指标
不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。
记者发现，在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。
后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新(如每周更新)”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进a、b、c、d、e五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，hr信息定时上报的情况得到了彻底改变。
值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为abcd四个档次，规定每年底，属于最低d档级的不得少于员工数的5%，(三级主管以下)季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。如果属于d档的，晋升与薪酬都会受到影响。
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根据《20_年芙蓉区绩效考核方案》，为全面推进我校教科研工作，进一步加强学校教研组的教学研究和教学管理，充分发挥教研组长的积极作用，发挥组内教师在学校教学工作中的战斗堡垒作用，努力提高教师的教研教学水平，增强教研组的活动成效，及时总结推广教研组的经验，根据我校实际情况制定本方案。
二、考核的意义
教研组是教师集体从事教学及研究的基层组织，教研组长肩负着教学、教研、管理三项职责，是学校的一级管理组织。学校教研工作常规化、系统化是学校教育教学进入轨道的表现。本考核方案志在通过考核来规范教研工作，促进教研工作更有序，更科学的管理。
三、考核内容
教研组各项任务的完成情况及组长履行职责情况。
四、考核方式
1、以教研组为单位每学期期末评选一次。每学期初，教研组长带领组员认真学习本细则，参照执行，注重平时的教研活动的开展和资料的结累，注重活动的实效性。
2、本细则的基础分为100分，分语文、数学、综合三个组进行评比，根据细则对没有完成的项目进行扣分，对超额完成的项目实行加分。期末根据考核评分情况和组长的述职情况评出一个优秀教研组，并给予500元的奖励。该组自动生成为本学期或本年度的校级以上的优秀教研组候选组。
3、由校行政、教导处及教研处组织考核。95~100分为优秀；90~95为良好；85分为合格。
五、具体评价指标
1.按时提交教研组计划、教研组总结、主题教研实施方案、主题教研实施总结。迟交扣0.5分，并在一个星期内补交。否则扣1分并提出通报批评。教研组计划一般要包含指导思想、工作目标、工作内容、工作重点、具体措施和具体安排。工作内容要包括常规教研、主题教研、科研课题、优师工程、继续教育等；具体安排要按照周次写明白。教研组总结要根据计划进行总结，能在相关工作总结中插入图片、研讨实例、教师获奖一览表等最好。总结后面要辅以相关的佐证材料，也就是过程性的典型性材料。如校本研训活动记录表、集体备课教案、教师个人教案、反思、案例、论文、新闻图片、教师期末荣誉册、创新作业、优师工程手册、研训笔记本、教学光盘、课件等。
2.组织好教师互相听课评课。组长听课不少于20节,组员不少于10节。缺一次扣1分。多一次加1分。
3.组织教师根据主题教研活动方案，有目的、有计划、有质量的上好教研课，并及时整理活动过程资料。50岁以下的教师每期至少上一节组内教研课，35岁以下的教师每期至少上一节校内教研课。
有目的：结合学校的课题、学科需要确立研究主题，围绕主题上教研课。
有计划：把每位教师教研课的具体时间、内容，都列入主题教研实施计划。
有质量：集体备课----上课-----听课评课
没有主题教研扣5分。组内少1人上一节教研课扣2分。多1人次加1分。
4.组织好主题教研活动定时、定量、有效地开展。每组每次活动分配行政监督考核。
定时：语文组每周三下午的二节课；数学组周四下午二节课；综合组上课时间为周五上午第一或二节课，评课时间为下午的第六节课。定量：每期不少于6次。
有效：人员全部到齐，个个参与听课评课，有活动过程记录，有新闻（每个教研组每期活动新闻不少于5次，少一次扣0.1分，多0.1次加1分），对教学有提高。
定量：每个教研组每个学期至少开展6次以上的教研主题性活动，少开展一次活动扣5分。多1次加5分。组员无故缺席1人次扣1分，迟到一人扣0.5分。活动以记录及行政考核为标准。
5.组织好教师及时提交教育教学论文参赛，确保论文质量。区比赛45岁以下的教师每人每期至少提交论文一篇。45岁以上（含45岁）的老师每年至少提交论文一篇。没有按照要求参赛的每人扣1分。（没获奖的不扣）
6.组织好组内教师参加区、市各级教学竞赛。（有参赛活动尽量组织人参赛，无故弃权的扣5分。）
7.组织每一个组员认真参加各级各类继续教育培训。按时、按量、有效地完成区级及以上单位和学校布置的学习任务。
按时：在规定的时间内参加学习。学校里的培训无故迟到一次扣0.5分，缺席扣1分，学校以上的培训无故迟到、缺席造成不良影响的，一票否决。
按量：在规定时间内完成相应的学习量。每个学期学校集体学习大约在24次左右（包括政治学习、电脑学习、业务学习），每位老师要认真做好学习笔记，并写好相关学习心得。学校以上的培训以上级要求为准，造成不良影响的一票否决。
有效：在学习中有收获，教育教学水平逐步提高。外出学习的老师得回校做学习汇报，起到辐射和引领作用。参加培训班的老师能顺利拿到结业证，并能指导后学者。没有汇报的1人次扣0.5分，因个人原因没有拿到结业证的一票否决。
8、组织本组老师认真参加科研课题研究。具体要求见《阳朝小学科研课题专项奖励细则》。
9、以上未尽事宜，以学校行政办决定为准。
第一章总则
第一条 为规范执法人员的执法行为，不断提高城市管理质量和水平，全面履行省、市人民政府赋予的关于城市管理相对集中行政处罚权的职能职责，建立和完善城市管理长效机制，坚持实事求是，严格逗硬考核，竭力纠正城-管执法过程中的不作为和乱作为现象，大力解决城-管执法人员管理不到位、工作不落实的问题，努力提升城-管执法工作绩效和城市管理水平。现结合城市管理执法工作的实际，制定本办法。
第二条 本实施办法的考核范围为城市管理行政执法局(下称市执法局)的各执法大队、机关各科室(中心)、全体执法干部和协管员。
第三条 考核原则：一是坚持公开、公平、公正、客观的原则;二是坚持日常考核与年终考核相结合的原则;三是坚持绩效考核推动工作的原则。
第四条 考核方式：由局督查领导小组采取定期与不定期检查、常规检查与专项检查相结合和各科(室)、中心、执法大队自查等方式进行督查考核,按照听取汇报、查阅资料、现场督查和量化测评的.程序进行。
第五条 考核机构：局成立绩效考核督查工作领导小组，由部分局领导、督查科和监察室有关人员组成，负责组织实施检查、监督和考核。必要时，可临时抽调人员参与协助督查。
第六条 考核时间：日常督查采取定期与不定期的形式，专项督查视工作情况而定。每季度公布一次绩效考核分值情况，年终公布全年考核累计分值情况。
第七条 考核依据：《中华人民共和国公务员法》、和市政府有关规定、市执法局各项规章制度和市执法局绩效考核实施细则等。
第八条 考核内容
执法大队考核内容：履职尽责、完成领导交办事项、教育管理、执法行为和质量情况等。
机关各科室、中心考核内容：履职尽责、完成领导交办事项、教育管理和联系大队出勤情况等。
第九条 计分办法
每月考核分值为100分制。分值评定实行倒扣分制和加分制，扣分后的绩效考核分值加上当月各类加分即为当月的绩效考核总分。
执法人员工作绩效与个人津补贴直接挂钩，实施逗硬奖惩，以局督查通报扣减分值和年终考核成绩为依据，每扣减工作绩效考核分值1分，扣减责任人(当事人)津补贴150元，由局财务科从津补贴中核减，所扣资金统一纳入专项管理，用于年终表彰奖励先进集体和个人。同时相应扣减责任人所在责任单位的绩效考核分值。
执法人员平时的工作绩效考核与各执法大队和个人年终目标考核直接挂钩，平时的工作绩效扣分记入各执法大队目标绩效考核分值，作为年终评定优秀国家公务员、评选城-管执法工作先进集体和个人的计分依据。
第十条 全年每月考核累计分值的加权平均值占全年目标考核总分值比例的40%。
共同目标和保证目标分值占全年目标考核分值的50%，其计分办法另行确定。
年终总评考核分值占全年目标考核分值的10%，其计分办法采取民-主测评的方式确定。机关各科、室(中心)由局领导和各执法大队正副职领导进行测评。各执法大队由局领导和机关各科(室)、中心正副科长(主任)进行测评。
第二章奖 惩
第十一条 为鼓励先进，鞭策后进，执法局拟在全局科级单位中(包括城-管治安大队、机关党委办)评选先进科室(中心)、优秀执法大队和优秀执法干部，并予以通报表彰和奖励。同时，拟在全局执法干部中评选一、二、三等奖，评选比例为：一等奖占在编总人数的14%，二等奖占在编总人数的8%，三等奖占在编总人数的5%。
第十二条 坚持精神奖励为主和物质奖励为辅的原则。执法局拟从市政府财政预算的每人每月津补帖中扣减总额的11%用于工作绩效考核，并在财政经费中安排一定资金用于奖励先进集体和先进个人。同时，设置市容市貌管理、执法队伍教育管理、规划建设监察、财务管理、党建工作(含党风廉政建设)和精神文明建设以及达标路、街和社区等单项奖，奖励标准另行确定。
第十三条 先进集体和先进个人设立一、二、三等奖。凡月绩效考核全年加权平均分加共同目标考核分值再加年终民-主测评分总合计分值在前两位的科室(中心)和执法大队，即确定为先进科室(中心)和优秀执法大队;凡机关、执法大队的在编个人的每月绩效考核加权平均总得分，加上年终民-主测评得分，进入机关和执法大队前14%的，即确定为优秀等次，即可评定为优秀执法干部。一、二、三等奖是依据全年绩效考核总分值加上民-主测评所得总分值评定的等次。
(一)工作不作为，受到、市政府以上通报批评的。
(二)工作乱作为，造成工作重大失误和严重社会影响的。
(三)参与群体性闹-事活动的。
(四)违反党纪、政纪和执法局各项规章制度，受到警告以上处分的。
(五)责任单位月分值与年终绩效考核总分低于80分的，责任人月分值低于80分的。
(六)责任单位或个人出现重大安全事故的。
第十五条凡城市管理工作绩效考评确定为不称职的公务员(行政执法人员)和在编其他类工作人员直接进入待岗学习，待岗学习期间只发给基本工资。被确定为不称职的合同制协管员月分值低于85分的，将一律解除聘用合同。
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1.1为指引本所员工未来的发展,使每位员工获得与其职务担当能力相适应的职级和资格,并使晋升、提薪、奖励、能力开发等人力资源管理各项工作协调一致,有机结合,以充分发挥员工的专业技能和积极向上的进取精神,制订本制度。
1.2本制度适用于本所全体人员。
2.考核的目的
2.1利用在员工晋升、提薪、奖励、淘汰等方面；
2.2利用在把握员工工作适应性及正确配置员工等方面；
2.3利用在员工能力开发及培训等方面。
3.考核的分类
3.1本所员工考核分为绩效考核和项目考评,其中绩效考核分为年度考核、试用考核、临时考核以及下属人员对主管人员考核。
3.2本所合伙人适用于年度绩效考核。
4.考核的时间
4.1年度考核每年进行一次,在七月进行,除试用人员和在考核期内累计缺勤三个月者外,其余员工一律参加年度考核。
4.2试用考核在试用人员转正时进行。
4.3临时考核是因工作特殊需要时的考核。
4.4下属人员对主管人员的考核随同年度考核在七月进行。
4.5项目考评系适用于参加某一约定项目超过40工时(含加班工时)的员工,在项目完成时填写。
4.6合伙人考核在每年的十二月份进行。
5.对考核人和被考核人的要求
5.1考核人必须用既定的考核标准进行考核,在任何情况下都必须以客观事实为依据,不为被考核者的年龄、性别、学历、工龄、资历等因素干扰,不为人际关系、好恶感、同情心、偏见等因素所左右.对于考核期以外的事实和业绩不予考虑。
考核人应按期参加本制度规定的考核会议,详实地填写考核报告,并适当地关注被考核人将来的发展。
考核人应及时与被考核人面谈,反馈考核结果,必要时可与被考核人商谈考核结果。
5.2被考核人必须认真回顾考核期内的工作表现,如实填写考核报告,及时反映对考核结果的意见。
6.考核标准
原则上按能力、绩效、态度分类,并依职务分级编制。
7.考核方法和程序
7.1年度考核
7.1.1年度考核报告由考核人和被考核人共同完成,旨在对过去十二个月的工作表现进行回顾和评价,从而考虑以后的职业发展和培训需求。
7.1.2部门主管根据被考核人在考核期内所参与的约定项目,召集与该等约定项目相关的项目经理以上人员召开考核会议,参与考核会议的成员一般应与被考核人在考核期内共同工作至少为80工时以上,或在最近三个月内考核人对被考核人直接委派过任务。每次的考核会议可就一人或多人进行考核。
7.1.3部门主管应指定参与考核会议的一人为某一被考核人的考核人,考核人应在汇集考核会议意见的基础上,完成考核报告。
7.1.4部门主管(或经理以上人员)应及时将考核情况和结果告知被考核人,并征求被考核人的意见,必要时可根据被考核人的意见修订考核报告。
7.2试用考核和临时考核比照年度考核实施。
7.3下属人员对主管人员考核
下属人员对主管人员考核系由经理、合伙人、高级合伙人的下属对其进行考核，即由项目经理、经理助理对经理进行考核；项目经理、经理助理、经理对合伙人、高级合伙人进行考核。
本所设立首席合伙人、分所主管合伙人专用电子邮件信箱,用于收集“主管人员考核表”。
7.4项目考评
7.4.1项目考评采用自上而下考评和自下而上考评相结合的方法,即：
(1)项目小组负责人与项目小组成员相互考评；
(3)部门主管或经理参照项目小组负责人对外勤主管的考核情况对外勤主管进行考核。
7.4.2项目考评表分为a、b、c三种。
a表适用于项目小组负责人和外勤主管,由被考评人的约定项目直接主管人填写。部门主管或经理应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。
b表适用于除项目小组负责人和外勤主管以外的人员,由被考评人的约定项目直接主管人填写,一般为项目小组负责人或外勤主管。部门主管或经理或外勤主管应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。
c表适用于项目小组负责人和外勤主管,由约定项目小组成员对项目小组负责人进行考评,以及由项目小组负责人对外勤主管进行考评。考评人应与被考评人共同承办同一项目超过40工时，该表由考评人直接交予部门主管。
7.4.3参与某一约定项目累计不超过40工时的人员,不需参加项目考评。但应将几个连续参与、相关的、每个累计不超过40工时的项目综合为一次项目考评。
7.4.4各级项目考评人应于约定项目完成后及时组织填写“项目考评表”,部门主管或经理应将考评结果告知被考评人。
7.5合伙人考核
合伙人考核以自我考核为主,由被考核人撰写“述职报告”,详细阐述在考核期内的经营拓展、工作业绩、组织管理能力等。
绩效考核最初被广泛应用于工商企业，全面应用于公共部门的管理实践只有20余年的历史，20世纪80年代西方国家相继兴起的“新公共管理运动”，是以“采用商业管理的理论、方法和技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平及公共服务质量”为显著特征。我国在20世纪90年代之后，我国颁布了《国家公务员暂行条例》，对公共部门绩效考核的内容和标准、方法和程序、考核结果的使用以及考核机构等方面进行了具体规定。1994年3月国家人事部颁布了《国家公务员考核暂行规定》，至此，我国公共部门绩效考核的框架基本形成。
虽然公共部门的绩效考核在工商企业的管理实践中有很好的应用，但在公共部门中进行绩效考核却总是困难重重，成了“最复杂且最令人头疼的行政事务”。究其原因，毕竟公共部门与工商企业在本质上存在着相当大的差异。比如：公共部门的主要目的是谋求社会的“公共利益”，其动机在于加强服务，便民利民；而工商企业的目的则在于追求“利益”，其动机是追求企业利润最大化。正因为如此，即使在西方发达国家，公共部门绩效考核的实践也难尽人意。而在我国，虽然已经有了政府机关绩效考核、行业组织绩效考核和专项绩效考核等多种公共部门绩效考核的实践活动，但总体而言，公共部门的绩效考核，远未形成规范化、制度化的评估体系。
绩效考核与发展战略不相适应
蛋糕”提供适当的依据，更是为了“蛋糕”做得更大。所以，绝不能简单地将绩效考核视为一项考察现状和处理现状的专业技术工作，而应该站在战略的高度思考、制定、完善绩效考核制度。有效的绩效考核制度不仅能较好地解决眼前的问题，更要具有一定的.前瞻性，充分考虑到组织未来的发展及其可能出现的问题。
某市的土地储备中心(以下简称“中心”)成立于2001年，行政隶属于该市国土资源局，是该市土地使用制度的执行机构。该中心的定位概括为“三个一”，即“一个渠道进水”，统一征用、收购和回收土地；“一个池子蓄水”，统一储备土地，并根据规划要求，进行基础设施、公共设施和配套设施建设；“一个龙头放水”，政府全面掌控土地一级市场，根据市场变化，有计划地把土地投入市场。经过几年的发展，中心比较好地实现了自身的功能定位、职能转换和职能落实，已经初步将自己建设成为政府实行土地整理、土地储备制度和运用市场方式配置土地资源的平台。随着中心由初创期进入成长期，当大线条的业务架构与管理流程已经初步完成之后，开始进入制度的全面建设时期，而首当其冲需要解决的就是“如何吸引人才、激励人才、留住人才”的问题。虽然中心也有一些人力资源管理方面的规章制度，但由于现有的绩效考核制度没有以该中心的发展战略为导向，所以在管理中引发了一些比较突出的问题。
首先，绩效考核的针对性不强，往往流于形式，难以调整不适合、不胜任其岗位的员工，从而使通过绩效考核对人力资源进行配置的作用大打折扣。
其次，由于绩效考核的目标不明确，以其结论为依据的奖惩自然也就不分明，该奖励的没有奖励，该处罚的也没有处罚，或者奖励不能催人奋进，处罚不能使人改进，所以绩效考核的激励作用逐步丧失。
最后，由于缺少发展战略的指引，绩效考核不太关注或者没有充分地评价员工对于中心的贡献，从而使员工在工作过程中很难产生自我价值的实现感，只有做事情的感觉，没有干事业的感觉，阻碍员工形成并加深对部门的归属感及其对事业的认同感。
由此可见，如果绩效考核制度没有针对其战略目标来设计，而仅仅局限于获取员工工作绩效的相关信息，从而为评判员工是否胜任、是否具有晋级的资格、是否具有获得奖金的资格等提供一些辅助的依据，这样的绩效考核根本谈不上对员工的工作行为与工作结果进行全面地、系统地、科学地考察、分析与评估，更谈不上对员工的价值进行评价，所以，这样的绩效考核形式及其结果是没有太大意义的。
绩效考核与人力资源管理不相适应
绩效考核制度与部门的发展战略不相适应所导致的一个必然结果和具体表现就是绩效考核与人力资源管理不相适应。关于这一点，需要从两者之间的关系方面加以理解。
一方面，发展战略对人力资源管理具有导向作用。既然战略规定了组织的长远发展方向和目标，那么人力资源管理作为具体的管理制度，当然应该服从于、服务于发展战略的要求。在战略目标的实现过程中，必须充分调动和有效使用各种资源，其中最重要的就是不断开发和优化人力资源，使之不但与外部环境如市场环境、法律环境等相匹配，而且能够满足组织内部发展的实际需求，使部门能够在不同的发展阶段都可以迅速补充相应的人员作为实施战略目标的资源保障。
另一方面，人力资源管理对战略目标的实现具有推进作用。人力资源管理就是要把人力作为一种资源进行有效的开发和管理，并达到吸引人才、留住人才、规范员工、激励员工的目的，充分激发员工的工作积极性，当每一个员工都能忠于职守，出色地完成工作任务时，这些子目标的汇总、分力的叠加就足以克服战略实施过程中的任何困难。因此，解决好了人力资源的配置和管理问题，战略目标的实现就不再是空谈。
综上所述，发展战略和人力资源管理是相互影响、相互促进的。当绩效考核制度与部门的发展战略不相适应时，必然不能在人力资源管理中发挥作用。关于这一点，在前面提到的那个案例中亦有充分的反映。该中心由于没有全面思考、规划与发展战略相对应的人力资源配置(包括人员数量、结构、人员所拥有的知识、能力和水平等)，没有根据战略目标的需要进行业务流程、部门职责、岗位职责等的分解和定位，所以绩效考核不能有效地针对现有的各个岗位开展，不能反映出员工的工作业绩和在组织中的价值，与之相关的晋升、奖惩、培训等失去了一定的客观性和合理性，于是无法有效地激励员工围绕部门的发展战略来规划自己的职业生涯。绩效考核不但没有发挥在人力资源管理中的重要作用，而且对吸引人才、留住人才产生了负面作用。
绩效考核没有作为一整套制度被执行
执行力度。
现有绩效考核制度比较零散，没有运用一套系统的、一贯的制度性标准、程序和方法进行考核与评价。由于不是将其作为一个完整的管理过程，而是片面地看作一种管理技术手段。于是，绩效考核制度在现有的各种规章制度中是不起眼的，而且制度条文制定得比较粗糙。各具体职能部门要么没有建立针对本部门的详细的考核标准、程序和办法，要么只是制定了一些零散的考核办法，其内容主要是考勤，体现不出来与绩效考核制度的关系或承接。
其次，在日常管理工作中，虽然有一些绩效考核的制度，对制度的执行力度比较弱，绝大部分的考核工作集中于年终的考核，并且完全按照上级的统一部署进行，没有很好地结合自身的工作特点和工作性质进行。由于绩效考核缺乏针对性，没有对员工在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行详细的考察，形成以翔实的事实为依据的评价，最终的考核结果往往趋于平庸，对考核结果的处理奖惩不明，达不到比较好的激励效果。
要想从根本上解决我国公共部门绩效考核中存在的问题，首先必须牢固树立围绕发展战略设计绩效考核制度的思路，从战略的高度设计和把握绩效考核。战略是第一位的，什么样的战略就决定了什么样的绩效考核制度与之相匹配。避免将绩效考核仅仅停留在获取员工工作业绩信息这一层次上，只注重个人评价和奖励的分配过程。应该通过绩效考核，使员工的业绩以部门的需求(比如，发展战略的要求)为标准进行衡量，然后及时反馈给员工，促其不断改进工作，提高绩效。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索公共部门绩效考核。