人力资源的管理需要注重人才的培养和激励，以提高企业的整体竞争力。以下是小编为大家收集的人力资源管理心得，希望对大家的工作有所帮助。
提纲在工作中运用比较普遍，特别是人们都很繁忙，有时写材料，不把全文写出来，只写一个大体纲要，可以节省不少时间。一般形式为总--分形式，表格。
人力资源的重要模块主要包括招聘模块、培训模块、职业生涯设计模块、激励模块及其评估模块，每种模块的规划实施都直接影响着人力资源的管理工作，关系着企业的发展方向，因此企业要做好模块规划实施工作，促进企业的发展。
1.招聘模块的规划实施。
要做好招聘模块的实施工作，首先就必须要了解招聘条件。
从招聘条件来说，招聘主要是为了促进公司的发展，提升公司的京津效益，对原有的人才进行选拔或引进外部人才，对外招纳新的血液，弥补原先团队中不足的地方，使公司员工各司其职，各得其所。
因此，企业在招聘前要调研清楚公司需要什么样的人才，什么样的人才才更适合这个职位，并通过胜任力模型来掌握该岗位的任职资格，以此来加强招聘的有效性。
胜任力模型对岗位所需要的知识、技能都有明确的提示，所以在招聘中企业缺乏不了胜任力模型的运用。
从招聘实施来看，招聘通常被定义为两种方式，即对内方式和对外方式。
采取哪种方式要结合公司的运营状况、岗位的需要等其他因素来判定，不能盲目地进行选择与实施。
当企业急需某一类人才，并且该类人才在企业内部比较缺失，在这种情况下，我们可以运用对外方式来招聘优秀人才，除此之外，企业涉足到陌生的市场，为了满足新开发的市场人才需求，可以对外展开招聘。
企业内部招聘通常用于一般短缺的人才，企业某个岗位发生短缺现象，企业可以从员工中进行选拔或者个人提拔来满足岗位的需求[1]。
内部人员大都比较熟悉企业的环境，不需要花费时间去适应新的环境，从而能更好地进入工作状态;对于企业来说，企业能够更好地了解员工的优点和缺点，能够根据员工的特点来合适地安排工作岗位，增强招聘实施的成功率。
但是内部招聘也存在很多不足之处，比如内部人数有限，很有可能在企业外部存在更能适合岗位需求的人，从而导致员工和岗位的区配度降低，难以实现人力资源管理的有效性。
2.培训模块的规划实施。
培训是当前企业发展和个人发展必经的过程，社会发展的步伐越来越快，时代对企业和个人不断提出了新的要求，为了满足社会的需求，企业就要加强培训，定期对员工进行教育，来适应时代的发展。
当企业缺乏优秀人才的时候，企业便会通过培训来锻炼和提升某些员工的职业技能和职业素养，从而使员工符合岗位的需要，填补人员缺失。
培训一般有两种方式，外部培训和内部培训。
外部培训主要是指邀请专家进入企业对员工进行培训，以此来扩大员工的眼界，改变员工的思想，充实员工的知识，主要侧重于思想上的改变。
而内部培训主要是指企业派遣内部优秀人才对某些员工进行培育，传授相关经验和相关技能，主要偏重于专业技能，与外部培训不同。
在培训的过程中，企业要制定科学的培训制度和合理的考核标准，从而严格要求被培训的员工，对于培训人员企业也要加以一定的管理，要求培训人员本着认真负责的态度，如果发生懈怠的现象，公司管理者要根据公司规定，让培训人员担负一定的责任。
3.职业生涯设计模块的规划实施。
职业生涯设计是企业根据公司员工的个人特点、兴趣爱好和职业能力等因素，并在此基础上结合公司的发展计划，来给员工制定一条科学的职业道路。
为了做好职业生涯规划，企业要多留意员工自身的优点和缺点，并且关注员工曾经创造的工作成就，除此之外，还要把个人爱好和公司发展结合起来，从而设计职业生涯规划，如果忽略了其中的任何一点因素，那么这次的职业生涯规划便不是成功的规划，不仅会影响个人的前途，还会严重阻碍企业的发展前景[2]。
另外，在规划职业生涯的同时，企业还要根据员工的人人诉求，通过客观的能力评估来帮助员工认清自己，给予员工正确的指引和导向，选择合适的发展道路，提高岗位需求与个人能力的相配度。
一般企业的上升通道都是渐进的，可以让员工明确自己的努力方向，使其满足晋升的要求，但是这些会阻碍员工其他方面的创新，打消员工工作的积极性和主动性，未来双轨制晋升模式还值得探讨。
4.激励模块的规划实施。
激励模块是人力资源模块中必不可少的一项内容，通过有效的激励能够提高员工工作的积极性，提高他们工作的热情，激发员工的创造力，让员工全身心地投入到工作中，营造良好的`工作氛围和企业文化氛围，从整体上来促进企业的发展，加强企业的核心竞争力。
激励机制的存在可以让企业员工清楚地认识到自己的价值，加强企业与员工或自荐的亲和力，在一定程度上，满足员工的精神需求和物质需求，从而主动投入到工作当中。
企业在进行激励的时候要根据不同的个人情况选取不同的激励方式，如果员工需要的是物质激励，企业可以加大福利和薪资等;如果员工需要的是精神激励，企业可以鼓励员工，如工作目标激励、感情激励、企业文化激励等。
但在实际激励中，企业如果能把两者结合起来更能发挥激励的作用，增强激励机制的效果。
另外，企业要在实践中逐步完善激励方式，注重与员工心灵上的沟通，帮助员工成长，丰富员工的精神世界，从而建立并健全合理的企业激励机制。
5.评估模块的规划实施。
在所有的计划方案中，企业都要制定一套科学合理的评估体系，通过评估标准去衡量方案实施的效果，并从中发现问题，为下次的计划提供参考借鉴[3]。
值得注意的是，人力资源规划的评估一定要客观合理，依据具体的实际情况来制定评估准则，使评估标准能够切切实实地发挥出激励的效果。
二、结语。
人力资源管理在企业管理中占据着支配地位，发挥着主导作用，能够利用企业的人才优势来提高企业的核心竞争力，从而促进企业长远的发展。
为了做好人力资源管理工作，我们要了解人力资源管理的重要性，明确人力资源的招聘模块、培训模块、职业生涯设计模块、激励模块及其评估模块等重要模块，并在此基础上做好模块的规划和实施工作，以此保障企业人力资源管理的科学性和合理性。
作者:叶志清单位:福建水口发电集团有限公司。
企业远景是组织对自我角色的长期定位：想做到什么?想成为什么?这可以说是企业存在的根本目的。我们认为，这是为企业“价值”进行定义的依据所在。传统的衡量指标只关注短期财务价值，而企业的主要活动应该为达到未来目标而增值。
战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设;而传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。
实现战略目标，必须明确企业的关键成功因素。它回答的是：为达到战略目标，企业必须聚焦于哪些方面?这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。但更重要的是这些因素怎么衡量，也就是以什么标准评价绩效的问题，这是绩效管理体系的关键。关键绩效指标(kpi)体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径，是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。
我们认为，成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，在过程中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命(通过绩效管理体系)分解、实化到当前的工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。
譬如，在某些行业，短期销售额并不是市场地位的决定因素，长期来看，更重要的或许是良好的信誉和品牌价值。那么，一个达到了优秀的销售业绩，但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗?短期内只关注表面结果可能没有大的影响，但若全体员工都一直朝这个方向走，很快公司就会发现原先设定的战略目标(比如市场领先)流于形式。因此，现在的绩效管理体系就必须包括那些与短期业绩没有直接联系，但对长期成功至关重要的评价因素，这正是我们强调的大人力资源系统区别于“小”人力资源的关键所在。
企业组织架构应基于核心业务流程，即从价值链的角度考虑组织设置。
由战略、组织、文化到具体的各人力资源操作系统，必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源管理平台”。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值(存在的目的)，如何衡量(分解的关键绩效指标)，以及对任职人的素质要求。
分析的结果--职位族平台体系，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的共同依据。之所以称之为平台，是因为其分析结果是基本稳定的，各操作系统可以根据组织变动进行调整，但所依托的基本平台却不会轻易改变。我们认为，人力资源系统支持战略，应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作(如职位说明)经常需要进行大规模调整，那么症结一定出在缺乏平台思想上。
最后一个层次是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统(政策、制度、程序)，它们是企业人力资源策略的具体实现途径。因为建立在同一个平台上，所以各操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。
四、建立系统的工作流程。
以上这几个层次体现了建立完整的人力资源系统的工作流程。公司远景、战略是输入端，各操作系统是输出端，操作系统的执行保证流程的实现。这一流程对企业的意义在于，一是推动企业长期战略实现，二是促进企业近期经营业绩提升，而业绩提升又是以推动战略实现为方向的。这也是大人力资源系统为企业贡献的价值所在。正因为每个公司都有自己的战略、文化、价值观，所以人力资源系统是个性化的。
摘要：随着现代的科学技术、经济文化的快速发展，人力资源已成社会经济的核心要素，以人力资源为基础的人力资源会计向企业提供货币性信息和企业员工的管理，在当代社会也越来越重要。但是我国人力资源会计还没有形成相对完整的成熟理论和实践体系。本文主要分析了人力资源会计在我国企业推广中受到阻碍的几个重要问题，并针对这些问题给出了解决的对策，结合实际指出了人力资源会计未来的发展趋势，旨在推动人力资源会计在理论上得到进一步完善，促使人力资源会计在我国能够得到广泛应用。
1引言。
人力资源会计是为了满足企业对人力资源方面相关信息的要求。为企业制定正确的经营管理决策提供信息，确定人力资源的权益提供相关的信息。为企业外界提供相关的决策信息。所谓人力资源会计，就是将一定社会组织范围内人力资源价值体系和成本的计算和报告相关问题作为整合研究的会计，作用就是为了向企业管理人员提供关于人力资源的开发成本、配置情况、最后的评价等货币性信息，并能够参与到企业人才方面的管理工作，从经济的角度管理劳动者，提高人的工作积极性，让企业对人力资源的管理能够正规、高效、科学。但是，我国人力资源会计理论体系还没有明确的模式，还缺乏有效的计量手段、可行的操作方法和成熟的实践模式，人们尤其是领导者对人力资源会计的认识还仅仅停留在一般会计的认知上，阻碍了人力资源会计的在企业中发展和实践应用。本文着重分析人力资源会计的发展趋势，找到其中存在的问题，研究解决问题的方法，给予建议，希望对我国人力资源会计的发展和应用具有可实施的意义。
2.1关于人力资源会计至今还没有明确的法律条文来保障。
虽然人力资源会计能够通过人力资源开发成本，资源配置的分配情况，最后结果的评价等货币性信息，也可以参与到企业对员工的管理，调动员工的积极性。但是从法律上来说，并不能保障这种非实物的权益。
我国正处于从国外介绍和引进人力资源会计的阶段,根据现在国内的企业来看，已经有较为完善会计的体系，没有相对完善的理论和成熟的规章制度，很难把人力资源会计融入现有会计要素中。强行加入只会引起企业与政府的自身运作。由于人力资源的价值在计量方面有很多的不确定因素，需要人为评估，可靠性，真实性并不高。
2.3企业认可率低，实践性不高。
因为本身企业有自己的经营模式，领导者更注重的是利益，认为只要有过硬的生产技术，产品质量，稳定的市场，就能够创造利润，对人力资源会计仍停留在一般会计的认知上，不够重视。在这样的社会背景下，人力资源会计又怎么会得到更发展空间，科学的决策。
想要更好地与国际接轨，就不能故步自封，那么就要学习国外的研究成果，但是又不能照搬，需要一套符合国内国情的人力资源会计体系。来解决当前我国人力资源会计的困境。
3.1确立和完善法律法规来保障人力资源会计的实施。
想要在我国大力实施人力资源会计的推广，就要建立规范的法律文献，更好地去规范各主体之间的权益和责任。对人力资本产权及人力资源所有的权益分配等相关事宜应有明确的法律界定，确保企业与劳动者直接都能获得到利息的双赢，这样才能得到人们的认可。
要在传统会计的理论基础上，真正科学地权衡出人力资源会计对企业能够带来的竞争优势和未来所能够创造出的经济利益角度，计量和确认人力资源，建立完善的、可以得到广泛应用的人力资源的会计计量模式，确立人力资源会计的报告与核算模式，但是人力资源会计对人力资源资本的计量、核算随意性较大,专家对使用哪种计量体系一直争议不下,所以短时间内无法做到应用和解决问题。人力资源又不同于其他的物质资源,其中的人事、内容和使用的方法都比较复杂,想要靠财务报表显示人力资源会计相关信息无法让信息的使用者相信、满足和使用。同时还要附加人力资产以投资和未来需要投资的成本报告，能够得到整体收益的情况是否理想，分析出投资目标能否到达预期效果等；人力资源变动情况及结构报告反映出人力资源的变动情况和结构，这就决定人力资源投资的方向,使资源结构趋于合理化；关于人力资源的报告能够反映出人员以及资源的使用情况,让决策者方便快捷地采取有效措施，提升人力资源的使用率。而且需要通过相关法律法规进一步有效规范人力资源会计的处理程序，建立起真正科学、完善的人力资源会计核算体系。
随着我国的经济高速发展，对人力资源会计的理念会得到越来越多的人认可，理论体系也会得到完善。但是目前人力资源会计还处在从国外研究中探索创新的阶段，一方面迫切需要有实际的经验基础，让人力资源会计在原有会计理论与方法上不断地提炼，磨合成新的理论体系，再结合具体情况制定出适合本单位的人力资源会计制度。另一方面可以选择一部分人员素质较高、对新知识接收能力强、勇于创新的单位作为试点，比如人力资源高度集中、素质较高的大型企业和高等院校等，遵循着实践出真知的理念，通过以点覆面的方式，为全国范围内实施人力资源会计做出准备，渐进式地在全国范围内推广实施应用，反过来以实践结果和过程来进一步促进人力资源会计理论的推广和实施。
参考文献。
[1]黄诚.我国人力资源会计存在的问题及对策研究[j].商场现代化,20xx（18）.
[2]胡正枚,蒋俊,谢鹏.目前我国人力资源会计发展存在的问题及对策[j].现代营销（下旬刊）,20xx（3）.
摘要：在知识产业经济时代和市场经济转型期，企业人力资源的开发与管理涉及到对知识信息的生产、分配与利用转化，是全新的、且具有重要价值和生命力的经济发展手段，是科学技术进步与国家经济发展的重要决定要素。本文希望以技术创新为基础理念，提出组织与调配规划，在保证企业人力与物力处于最佳平衡状态与比例之下，充分发挥企业资源，实现对企业人力资源工作的合理开发与管理，并举例证明。
关键词：人力资源;知识经济时代;企业;开发;管理;海尔集团。
在当今社会环境下，市场企业之间的人才竞争愈演愈烈，而人才的竞争则综合表现于素质竞争之上。积极开发人力资源创新模式，构建扎实人才培养管理策略及目标，才能让企业自身立于不败之地，并达到全面提升社会经济与民族素质的目的。
一、知识经济时代背景下企业人力资源的开发创新模式。
在知识经济产业时代，人类社会经济呈现不可逆的发展趋势，人力资源竞争进入白热化阶段，真正成为了知识经济转变的先决条件。笔者认为，在这样的时代背景下，企业人力资源开发应该做到锐意创新，并构建以素质教育为中心、以团队导向为企业文化、以人力资源构筑为开发牵引力、以科学社会化人才评价为机制的人力资源开发模式。
1.基于素质教育为中心的人力资源开发知识经济时代离不开教育，它是人力资源的基础，必须通过增加教育投入来积极开发人力资源，并做到对人力资源开发教育模式的创新改革。目前我国虽然强调素质教育，但实际上依然还在走应试教育的老路，所以在21世纪的第二个10年里，我国要真正做到对“创造性素质教育”模式的转变，深入改革，从学生时代就培养学生的知识创新能力，让他们在未来以科技为龙头的社会经济发展进程中大有所为。
2.基于团队培养为导向的人力资源开发。
目前的企业都强调人才的团队培养，以一名精英带动一个团体，使企业在发展过程中拥有更多可能性。在一些科学实践研究中也曾经表明，企业若想在市场上获得持久的竞争优势就必须培养拥有企业文化、拥有合作精神的团队，这是一种才能上的合力发挥，也是创业目标上的一致融合。所以在企业人力资源开发方面，一定要将团队培养因素考虑进来，并充分分析团队合作的企业内部因果含糊性和企业外部社会复杂性，培养企业拥有一支具备文化氛围和持久竞争优势的潜力型未来团队[1]。
3.基于人力资源构筑为开发牵引力的人力资源开发。
在现代企业中讲求学习创新，所以人力资源开发的全新模式就是基于学习型组织的开发模式，稳定的学习型组织平台能够保障企业人力资源发展具有更大的弹性与整体综合效能。并且学习型组织创新平台还具备两大特征：第一，学习型组织能够最快速的适应企业外部市场的环境变化，而且其在观念、战略、制度、组织发展和市场经营方面都可以进行具有较大空间的灵活创新。某些企业还能将这种基于学习型组织的创新思想融合渗透到企业的管理体系中，深化企业的自我管理职责。另一方面，学习型组织让企业中的每一个成员都能成为创新者，他们不但具备了学习创新的能力，还拥有了获得和利用信息的能力。在这一大环境下，企业拥有了自己的适应机制，并且通过人才之间的交流与思想碰撞形成了一种创新冲动，促进了企业的进一步发展。
4.基于科学社会化人才评价为机制的人力资源开发。
建立科学社会化人才评价为机制的人力资源开发模式，对人才能力与业绩的评价都相对客观，评判指标也更加精确。它主要是以业绩为核心，以人才的知识能力、品德取向为重要要素所开展的全方位人才测评体系。并针对不同企业的不同行业特点、不同职业岗位及岗位要求来制定具有层次感的人才测评序列，形成全方位的人才评价指标模式。
二、知识经济时代背景下企业人力资源的管理创新模式。
企业人力资源开发与管理是相辅相成的系统过程，优秀的企业应该贯彻“以人为本”的高品质人力资源管理原则，并基于知识经济体系，提升人力资源管理的质量与效率，形成企业的创新力、凝聚力，最终转化为企业强大的竞争力和生命力。本文以中国海尔集团为例，评价该企业在人力资源管理方面的创新模式。海尔集团强调“教育为本、人才为本”的人才基本管理原则，他们的全员全过程教育培训主要分4部分进行：
1.岗前培训。
海尔对所有新员工进行岗前培训，其中一方面包括了业务知识教育培训，为员工掌握进入企业后必要的业务流程和相关专业知识，另一方面就是对企业规章制度及职业道德规章制度的培训，为新员工建立企业意识，遵守企业规范，拥有最基本的职业道德。
2.岗位培训。
岗位培训重点培养员工的业务能力，海尔集团内部为员工设立了培训基地，每位员工都要在这里进行定期的岗位专业技能及业务培训。海尔集团培训基地的资源相当丰富，这也是海尔集团能够扬名中外的实力建设基础。
3.转岗培训。
当今社会强调复合型人才培养，海尔更是如此，所以海尔的岗位培训基地还设置了转岗培训方式，它的基本理念就是培养人才的综合素质，并紧密结合科技创新与市场现状，以丰富和新颖的营销理念与营销实践经验来提升海尔内部科研人才的市场意识和技术创新能力、效率。
4.实战技能培训。
实战技能培训是海尔集团人力资源管理的关键。在海尔内部，“即时培训”模式最为凸出，它作为一种近年来企业的创新模式，做到了完全以实际工作进度和技术革新进程为基点，随时进行案例更新和人力资源培训。某些时间甚至做到了以某时段突发事件及现场问题作为背景进行案例分析，并针对案例所反映问题进行实战技能教育，最终达到磨练员工技能，统一员工思想，提升企业人力资源开发及管理效率的目的。以海尔集团内部的《海尔人》企业刊物为例，它所公开发表和讨论的都是企业内部人才技能、理念、意识和创新的培养策略及意见建议，而且这种培训策略已经在海尔集团内部形成风气氛围。在每月的固定时间里，海尔都会启动人力资源管理专业例会，为企业员工提供集体培训学习的机会[2]。
三、总结。
人力资源应该是企业最珍贵的第一资本，特别是在21世纪注重知识经济、人才多元化的时代，人力资源的开发与管理就决定了企业发展的兴衰成败。然而在如今竞争激烈、如此强调知识经济产业的社会发展大潮下，企业必须在人力资源开发与管理方面锐意创新，跟进时代潮流，想别人未能想、做他人未所及的人力资源整合策略，树立“育人优于任何事，缺才危于任何事”的思想，为企业未来能够细水长流而不断努力突破。
参考文献。
[1]陈洪.论知识经济时代的人力资源开发——以福建省为例[d].福建师范大学，2003.
人力资源管理是企业日常管理的重要组成部分，对于企业的发展有着至关重要的作用。作为人力资源服务机构，要创新人力资源服务的理念以满足市场的需求。本文通过人力资源管理对企业发展的重要性及其出现的问题，提出了一些改进措施。
当今时代，企业想要健康快速的发展，必须要深刻认识到科学发展观的科学内涵，完善企业人力资源管理理念和体系。现代管理企业大师彼得·德鲁克曾今说过“企业只有一项真正的资源，那便是人。”企业发展的命脉是人力资源。如何最大限度的优化人力资源管理，提高员工的积极主动性，是任何一个企业经营管理者不容忽视和必须正视的问题。
人力资源管理是激发人才主动性和创造性为企业发展服务的重要手段。人才作为一种资源需要在科学的管理手段中进行开发和应用。当今世界，经济全球化趋势越来越明显，企业参与世界竞争的机遇也大大增加，同时企业面临的国内外竞争环境也越来越激烈。在各种不稳定因素和未知风险的影响下，企业只有牢牢把握以人为本的发展理念，充分调动人的积极性，才能在激烈的竞争中取得优势。纵观国内外大型企业的发展历程，无论是科技创新还是营销理念和战略，无不集中了各种人才的智慧。人才的创新精神是企业不断向前发展的根本动力，人才的职业素养是保证企业不断提升实力的根本保障。总而言之，人的作用是企业的资源和财富。因此，人力资源管理是当现代企业管理与发展中的一项重要工作。
目前，企业管理者没有深刻认识到人力资源管理在企业管理中的重要地位，思想仍然受传统人事管理的束缚，工作中，一味地重视制定条文，以政策条文代替人力资源管理，严重缺乏“以人为本”的管理理念和市场化的管理方式，因而把人员当作被动的“物”来管理，没有认识到人力资源管理是能动的、具有开发潜质的管理资源，没有把它提升到企业战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。
2.用人机制不健全。
用人机制不健全导致了人才优势不能充分发挥，究其原因不外乎两点，一是管理体制不顺，二是用人观念落后。当前的人力资源管理还将大量的精力集中在考勤、档案、合同管理等工作上，而对于人才的开发与整合工作较少涉及，这直接导致了大量优秀人才长期被埋没。观念落后也是用人机制不健全的重要体现，人才工作是企业中的一项重要工作，虽然历来都十分重视人才的管理，但是。随着企业所面临的环境发生不断的变化，以及人力资源管理理念的不断创新，当前的人力资源管理理念相对滞后。观念滞后导致行动乏力，当一些大型跨国企业开始争夺我国人才的时候，我国企业方才清醒的认识到人才对于企业的意义和价值。
3.人员结构不合理。
企业中的大部分员工素质比较低，尤其是对于工作技术含量要求较高的人员极度缺乏，普通员工过多。同时对于员工的分配不均匀，有些靠关系的即使没有能力也可以兼任一些高层，对于有才之士却不能得到施展，员工工作效率不高。
企业的可持续发展，重点在于人的全面发展。企业员工素质的提高是一个由量的积累到质的飞跃的发展过程，也是一个自我更新、自我完善、自我改造的过程。笔者认为加强企业人力资源管理，提高员工素质，应做好以下几个方面工作。
人力资源是企业的战略性资源，人才对于企业的发展有着决定性影响。因此，企业必须要改变旧的人才管理观念，摒除计划性的人才管理方法，树立以人为本的管理观念，将人力资源管理提升到战略层面。企业领导必须从思想深处认识到人力资源管理的重要性，树立正确的人才观念，打破传统观念的束缚，将人力资源管理提升到战略层次，允许人力资源部门参与企业的决策。将人力资源提升到企业的战略层次不仅能够给人力资源管理更大的发展空间，也能够让人力资源部门更了解企业的发展方向、发展目标，在日常的管理工作中能够紧紧围绕企业的发展展开工作。根据企业的战略方向对人力资源进行一个长期的预测和规划，让人力资源管理为企业的整体发展目标服务。
2.强化企业的业绩管理。
对员工进行业绩管理，是对员工工作潜力的一种很好的激发形式。企业进行业绩管理的同时，也必须始终贯彻“以人为本”的中心思想，让每个员工都参加到管理的过程中来，并且将自己的潜力发挥到最大。在进行业绩管理的时候，其相关制度一定要完善，只有制订了完善的管理条例和考核制度，员工才能得到最科学化和最公平的评价，最后的管理结果也会使员工信服。通过合理的奖惩制度，物质奖励与精神奖励并进的方法鼓励员工努力工作，促进企业管理的良性循环。
4.构建科学的绩效考评体系，完善企业激励机制。
绩效考评是人力资源管理的核心工作之一，孔子有云，不患化而患不均，公正合理的绩效考评才能更好的激发员工的潜能，恰如其分的反馈才能更好促进员工能力的提升，公平的评价也有助于企业内部的和谐与团结，基于此，企业要优化管理就必须构建科学的绩效考评系统。一是建立科学的考评指标体系。构建科学的考评体系，就要综合各方面的情况，全方位考评很重要。能力考评月贡献考评想结合，定性考评和定量考评想结婚，领导评价与员工自评与同事评估想结合，其目的就是要增加考评的客观性，减少主管影响，提高结果的科学性。如此，才能使评估的标准与内容得到统一；如此，才能真正提高员工素质和能力，进而提高工作效率。二是切实提高各级企业领导对人员考评的重视程度。将考评结果与使用挂钩，对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。这样与被考评人员自身紧密联系起来才能使广大企业人员重视考评并发挥考评应有的作用。三是进一步完善企业人力资源管理制度体系必须真正建立起企业人员考评的有效制约监督机制，制定《企业人员考核监督条例》及其他配套制度，对考核机构、考核人执行情况进行监督，从根本上、制度上保障企业人员考评的客观性、科学性、可靠性。
5.积极塑造优良的企业文化。
作为一个企业，想要成为优秀不但要具备良好的经营业绩，良好的企业文化也是至关重要的。众所周知，企业文化不单单指的是一种文化，它还代表了一个企业的信仰，可以有效地将企业全体职人力资源管理是企业日常管理的重要组成部分，对于企业的发展有着至关重要的作用。工团结起来，可以将其作为企业的核心力量，让企业工作人员感受到企业带给他们的使命感和归属感，这样有利于企业的发展。企业拥有良好的企业文化，才能够为企业工作人员构建正确的世界观、人生观和价值观，工作人员才能够对企业忠心耿耿、任劳任怨，同时也会让员工深切地体会到工作上取得成就时的自豪感和优越感，了解工作对人们意味的不仅仅是劳作，还是一种快乐。
同时，通过努力得到企业的认可不但能够让员工在经济上得到满足，还能够深切地感受到民主和尊重，从而激发员工的工作士气，有利于培养敬业奉献的员工。就我国现在的情况而言，我国的企业文化在未来的发展过程中主要关注以下方面：企业要重点关注工作人员学习风气的培养，一个具备学习特点的企业是培养和构建良好企业文化的基础，是企业文化发展的动力源泉。通过建立良好的企业文化，企业的形象与信誉度才能够稳步上升，企业的精神层次才能达到一定高度，使之与经济相结合。通过提高对企业文化的重视，企业才能够从经济市场中脱颖而出，人才的地位才能充分显示出来。但是在构建企业文化的过程中要将地理位置、人文环境、资金投入等考虑其中，通过劳动福利保障来吸引人才，从而实现企业人力资源管理的有效开展。
总之，当前企业的发展对于人力资源管理提出了新的要求，在开放性的市场环境下，企业的人力资源管理业更加具有开放性。企业必须要树立以人为本的管理观念，在人才招聘、员工培训、激励制度、文化建设等多方面都要有所创新，构建适合企业发展的人力资源管理制度。让人力资源管理为企业的发展服务。
在知识产业经济时代和市场经济转型期，企业人力资源的开发与管理涉及到对知识信息的生产、分配与利用转化，是全新的、且具有重要价值和生命力的经济发展手段，是科学技术进步与国家经济发展的重要决定要素。
本文希望以技术创新为基础理念，提出组织与调配规划，在保证企业人力与物力处于最佳平衡状态与比例之下，充分发挥企业资源，实现对企业人力资源工作的合理开发与管理，并举例证明。
在当今社会环境下，市场企业之间的人才竞争愈演愈烈，而人才的竞争则综合表现于素质竞争之上。积极开发人力资源创新模式，构建扎实人才培养管理策略及目标，才能让企业自身立于不败之地，并达到全面提升社会经济与民族素质的目的。
在知识经济产业时代，人类社会经济呈现不可逆的发展趋势，人力资源竞争进入白热化阶段，真正成为了知识经济转变的先决条件。
笔者认为，在这样的时代背景下，企业人力资源开发应该做到锐意创新，并构建以素质教育为中心、以团队导向为企业文化、以人力资源构筑为开发牵引力、以科学社会化人才评价为机制的人力资源开发模式。
1.基于素质教育为中心的人力资源开发知识经济时代离不开教育，它是人力资源的基础，必须通过增加教育投入来积极开发人力资源，并做到对人力资源开发教育模式的创新改革。
目前我国虽然强调素质教育，但实际上依然还在走应试教育的老路，所以在21世纪的第二个10年里，我国要真正做到对“创造性素质教育”模式的转变，深入改革，从学生时代就培养学生的知识创新能力，让他们在未来以科技为龙头的社会经济发展进程中大有所为。
2.基于团队培养为导向的人力资源开发。
目前的企业都强调人才的团队培养，以一名精英带动一个团体，使企业在发展过程中拥有更多可能性。
在一些科学实践研究中也曾经表明，企业若想在市场上获得持久的竞争优势就必须培养拥有企业文化、拥有合作精神的团队，这是一种才能上的合力发挥，也是创业目标上的一致融合。
所以在企业人力资源开发方面，一定要将团队培养因素考虑进来，并充分分析团队合作的企业内部因果含糊性和企业外部社会复杂性，培养企业拥有一支具备文化氛围和持久竞争优势的潜力型未来团队。
3.基于人力资源构筑为开发牵引力的人力资源开发。
在现代企业中讲求学习创新，所以人力资源开发的全新模式就是基于学习型组织的开发模式，稳定的学习型组织平台能够保障企业人力资源发展具有更大的弹性与整体综合效能。
并且学习型组织创新平台还具备两大特征：
第一，学习型组织能够最快速的适应企业外部市场的环境变化，而且其在观念、战略、制度、组织发展和市场经营方面都可以进行具有较大空间的灵活创新。某些企业还能将这种基于学习型组织的创新思想融合渗透到企业的管理体系中，深化企业的自我管理职责。
另一方面，学习型组织让企业中的每一个成员都能成为创新者，他们不但具备了学习创新的能力，还拥有了获得和利用信息的能力。
在这一大环境下，企业拥有了自己的适应机制，并且通过人才之间的交流与思想碰撞形成了一种创新冲动，促进了企业的进一步发展。
4.基于科学社会化人才评价为机制的人力资源开发。
建立科学社会化人才评价为机制的人力资源开发模式，对人才能力与业绩的评价都相对客观，评判指标也更加精确。
它主要是以业绩为核心，以人才的知识能力、品德取向为重要要素所开展的全方位人才测评体系。
并针对不同企业的不同行业特点、不同职业岗位及岗位要求来制定具有层次感的人才测评序列，形成全方位的人才评价指标模式。
并基于知识经济体系，提升人力资源管理的质量与效率，形成企业的创新力、凝聚力，最终转化为企业强大的竞争力和生命力。
本文以中国海尔集团为例，评价该企业在人力资源管理方面的创新模式。
海尔集团强调“教育为本、人才为本”的人才基本管理原则，他们的全员全过程教育培训主要分4部分进行：
1.岗前培训。
另一方面就是对企业规章制度及职业道德规章制度的培训，为新员工建立企业意识，遵守企业规范，拥有最基本的职业道德。
2.岗位培训。
岗位培训重点培养员工的业务能力，海尔集团内部为员工设立了培训基地，每位员工都要在这里进行定期的岗位专业技能及业务培训。
海尔集团培训基地的资源相当丰富，这也是海尔集团能够扬名中外的实力建设基础。
3.转岗培训。
当今社会强调复合型人才培养，海尔更是如此，所以海尔的岗位培训基地还设置了转岗培训方式，它的基本理念就是培养人才的综合素质，并紧密结合科技创新与市场现状，以丰富和新颖的营销理念与营销实践经验来提升海尔内部科研人才的市场意识和技术创新能力、效率。
4.实战技能培训。
在海尔内部，“即时培训”模式最为凸出，它作为一种近年来企业的创新模式，做到了完全以实际工作进度和技术革新进程为基点，随时进行案例更新和人力资源培训。
某些时间甚至做到了以某时段突发事件及现场问题作为背景进行案例分析，并针对案例所反映问题进行实战技能教育，最终达到磨练员工技能，统一员工思想，提升企业人力资源开发及管理效率的目的。
以海尔集团内部的《海尔人》企业刊物为例，它所公开发表和讨论的都是企业内部人才技能、理念、意识和创新的培养策略及意见建议，而且这种培训策略已经在海尔集团内部形成风气氛围。
在每月的固定时间里，海尔都会启动人力资源管理专业例会，为企业员工提供集体培训学习的机会。
人力资源应该是企业最珍贵的第一资本，特别是在21世纪注重知识经济、人才多元化的时代，人力资源的开发与管理就决定了企业发展的兴衰成败。
想别人未能想、做他人未所及的人力资源整合策略，树立“育人优于任何事，缺才危于任何事”的思想，为企业未来能够细水长流而不断努力突破。
参考文献。
[1]陈洪.论知识经济时代的人力资源开发——以福建省为例[d].福建师范大学，2003.
摘要：大学生社团是高校教育教学的重要组成部分，对校园文化建设具有重要作用，在提升大学生道德素养、实践能力、合作意识等方面起着至关重要的作用。目前，高校社团管理中还存在组织松散、缺乏经费保障、考核评价体系不完善等问题，严重影响了社团的进一步发展。因此，本文基于人力资源管理理论，探讨了加强高校学生社团建设的重要途径，即创新组织决策方法、提升社团品牌效应、完善社团骨干培训制度等，希望以此促进高校学生社团健康有序地发展。
关键词：人力资源管理；社团；建设。
社团活动是高校校园文化建设的重要组成部分，不仅能够弘扬学校文化、丰富校园生活，而且能够拓展思想政治工作、凝聚青年学生。加强社团建设能够提高大学生的协调能力、组织能力和沟通能力，而社团的发展和运行又依赖于社团成员的能力和素养。从某种程度上看，大学生社团是高校教育教学管理中的重要人力资源。所以，若要切实提升大学生整体素养，就必须重视社团建设，并在人力资源管理视角下，探究社团建设的新途径。
一、高校学生社团建设引入人力资源管理理论的必要性。
高校学生社团通常不以营利为目的，社团的成员是由于具有共同的兴趣爱好而聚集在一起的，围绕社团发展组织一系列活动，开展这些活动离不开经费支持，但目前大部分学生社团的经费主要来源于成员交的会费。由于会费数量有限，因此，许多学生社团无法开展大型活动，这对于社团的进一步发展显然极为不利。由此可见，目前许多高校的社团管理都依靠原有经验，很少运用人力资源管理理论，导致社团管理方法不符合社会发展要求，与社会人力资源管理严重脱节。这不仅不利于大学生毕业后尽快适应社会人力资源管理模式，而且极易造成高校人力资源浪费。所以，在当前的时代发展形势下，在高校社团建设中引入人力资源管理理论，对学生社团乃至校园文化建设都具有重要意义。
二、当前高校学生社团建设中存在的问题。
1.社团结构松散当前，部分高校学生社团结构松散，缺乏完善的管理制度，未能形成严密的组织管理体系，导致社团对会员的约束力较低。成员加入社团秉持自愿原则，有的学生加入社团后随意脱团，或参加社团活动不积极，导致社团人员流动性较大，这显然不利于社团的长远稳定发展。有的社团虽然制定了较为完善的规章制度，但在实际操作过程中未能有效贯彻落实，对社团发展未能形成积极作用。
2.考核评价体系不完善大部分社团未能构建完善的考核评价体系，导致社团成员参与积极性较低、工作效率不高、合作协调性较差。一些高校社团的考核评价体系缺乏科学性，在成员考核或社团干部换届选举时，多根据主管教师或上一级社团负责人对社团成员的主观评价，这就导致考核评价过于肤浅，且流于表面，严重影响了考核结果的公正性，直接导致社团成员工作热情下降，甚至出现脱团、退团的现象。
3.社团缺乏经费保障目前，高校学生社团经费多源于成员上交会费、学校经费支持和社会赞助。许多高校由于教育教学经费有限，对学生社团所拨经费较少，根本无法保证社团的正常运行。社团成员所交会费也为一次性资源，不能成为持续性经费来源。调查显示，当前大学生社团获取社会赞助的力度较小，这就导致学生社团缺乏资金支持和物质基础，在举办社团活动时经常出现经费紧张的问题，有时甚至因为经费不足而停办活动。可见，经费不足已经成为当前高校学生社团发展的重要障碍。
三、基于人力资源管理理论下的高校学生社团建设途径。
1.创新组织决策方法首先，社团管理成员应当向指导教师或其他社团管理者学习，加强与其他社团的沟通交流，针对社团发展方向、活动组织方式与教师协商，进而制订切实可行的方案。其次，应当积极听取社团其他成员的意见和建议，在研究具体活动方案时，社团管理人员应当引导会员向前期调研方面探讨，制订详细、全面的方案计划。当然，社团管理者也可以鼓励社团干部或优秀成员，根据自己的理解制订方案，然后组织会员积极讨论各个方案的可行性，根据会员意见对方案加以调整和完善，以增强活动方案的合理性，确保社团活动有序、顺利地开展。
2.实训制度，进而组建一支高水平、有能力、会管理的社团管理队伍。一方面，高校管理部门应当组织社团骨干积极参加党团学习，增强他们的政治觉悟，促使他们形成正确的世界观、人生观、价值观。另一方面，高校应当积极组织社团经验交流会、座谈会和培训班，提高社团负责人的组织管理能力，鼓励他们引导社团不断发展。此外，高校管理教师和相关部门还应当引导社团管理人员正确认识自我，自觉改正自身缺点，不断完善自我。与此同时，应当增强社团骨干的协作意识、沟通意识和服务意识，促使他们自觉为社团发展贡献自己的力量。
3.提升社团品牌效应目前，大部分高校社团存在同质化现象，导致社团整体上呈现出“多而不精”的局面，因此，高校应当采取措施整合重组活动类似、内容雷同的社团，改变以往“各自为政”的局面。同时，若要做强做大学生社团，应当提升社团的品牌效应。在社团成立之初，就鼓励社团负责人树立品牌意识，在社团文化、价值、个性、方向等方面实施品牌战略。树立明确的发展目标，并根据时代形势，积极创新社团文化，采用合理的新模式推进社团发展。
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人才竞争力是组织的核心竞争力之一，人力资源是组织最宝贵的资源。大数据时代，随着人力资源管理信息量的加大，传统的人力资源管理理念和方法的滞后性越来越明显，如何利用信息化手段突破人力资源管理瓶颈，更为科学合理地管理和利用人力资源信息，更好地发挥人力资源管理效能，成为组织亟待解决的问题。本文对信息化管理环境下，人力资源管理的特点进行了分析，并进一步就信息化环境下，人力资源管理的策略和措施进行了研究。
人力资源信息化管理即依托管理软件和高速、大容量硬件，将信息化技术用于人力资源管理，实现管理流程电子化，管理信息透明化，从而降低管理成本，提高规范化、科学化管理水平。随着“互联网+”模式渗透到社会的各个领域，传统的管理模式已无法满足现代组织管理要求，需要借助信息化手段实现人力资源管理的转型。但在这一过程中，很多组织未能结合自身实际制定出具体的实施方案，未能找准重点，往往为了转型而转型，匆匆上马人力资源信息化系统，致使信息化管理系统和人力资源管理现状“两张皮”，延长了实施周期，增加了实施成本。因此，实现人力资源信息化管理，必须建立在对人力资源管理现状和需求进行分析，并对人力资源管理的重点和策略进行适当调整的基础上。
（一）强调团队协作。
在大数据时代，随着科技信息技术的发展和应用，社会创新速度加快，各领域蕴藏的信息量不断膨胀，组织的竞争环境日益复杂，这都迫使组织管理向信息化转变。从人力资源管理来看，信息环境大大提高了管理的复杂程度，过去依靠人力“上传下达”的管理方式，已无法满足组织日常管理需要，必须通过员工与员工、部门与部门间的有机配合才能保证各项工作的高质量完成。目前，许多组织广泛运用网络技术和现代通讯技术，组织分工变得更加明确和细化，团队成员联系愈发便捷。在这一环境下，必须更加强调团队合作，培养员工协作意识，才能确保信息化环境下，人力资源管理的各流程运行顺畅。
（二）强调个人价值。
信息化既是一种工具，也是一门技术，在信息化管理环境下，员工要想胜任手中的工作就必须改变原来的学习手段和交流方式，不断丰富和完善自身知识库。从组织角度来看，在信息化战略中，组织应当更加重视员工素质的提高，加强学习型组织建设。一方面着眼于组织发展，为员工提供更多的学习机会，帮助他们实现知识的更新换代。另一方面，建立和完善相应制度机制，鼓励员工学习。员工个人能力的提升不仅可以促进信息化战略的顺利实施，更能为组织积累雄厚的智力资本，从而更好地应对外部挑战和竞争，实现组织和员工的双赢。
（三）强调人本管理。
前文提到，信息化环境下，组织管理离不开团队协作。而培养员工的协作精神，首先必须尊重每个人的价值。一些组织在实施信息化战略进程中，过分依赖软件流程，没有结合自身实际，循序渐进导入信息化管理各模块，造成员工对软件存在抵触情绪，不想学、不愿用软件处理工作，最终造成信息化战略的失败。因而，以人为本的管理思想在信息化环境下仍应被强调。组织在实施信息化战略时，应当充分考虑自身管理实际和员工特点，尽可能征询员工意见，并为员工适应信息化流程提供足够的帮助，只有这样，才能使员工对组织的信息化转型充分认同，同时增强员工的使命感、归属感，提高组织的凝聚力和向心力，从而促进信息化战略的顺利实施。（四）管理日益专业化、技能化在信息化环境下，做好人力资源的管理工作，仅有人力资源各模块知识是不够的，还需管理者快速地掌握信息化管理工具，提升数据调查、数据整合和数据分析能力。在实现流程信息化管理的基础上，管理者必须能够利用信息化管理工具，综合分析各个零散信息，才能真正做到通过信息化推动人力资源管理的规划化、科学化和高效化。
人力资源管理必须立足于组织管理实际。只有当组织具有明确的战略目标，并在此基础上构建起了科学稳定的人力资源管理体系，此时考虑实施信息化战略，才有可能获得成功。因此，信息化环境下，人力资源管理必须建立起与信息化相匹配的管理体系，明确组织主要管理者、人力资源管理者、人力资源部门、员工等各层级各部门管理职责，确保信息共享和监督到位，避免多头管理和无头管理，才能为人力资源管理信息化的转型打下良好的基础。
与传统的人力资源管理相比，人力资源信息化管理最主要的特点是优化管理流程，实现管理数据的快速整合和信息共享。因此，在信息化环境下，人力资源管理应着眼于管理流程的规范化和管理数据的标准化，建立健全与信息化管理模式相匹配的制度机制，确保人力资源管理能够以数据为依据。以员工考核为例，传统的考核依靠人事部门手工收集考核数据，考核工作量大，且数据可靠性低。结合信息化手段，通过修订相关制度，员工考核可由各职能部门结合自身分管工作，分别就某一项考核内容进行确认，既提高了考核过程的效度，也提升了考核结果的信度。
（三）加强组织文化建设。
组织文化是全体员工都认可的价值观和理念，一旦形成，短时间内很难改变。人力资源信息化是一个缓慢且艰难的过程，实施成功，则可大幅度提高管理效率，降低管理成本。在这一过程中，组织管理者应持续推进学习型组织建设和文化建设，鼓励并帮助员工更新知识，适应管理方式的转变，建立起良好的文化氛围和信任机制，调动员工参与人力资源管理转型升级的积极性和主动性。同时，推动执行文化建设，通过正面引导，强调结果思维，提升员工执行力，为信息化环境下人力资源管理各项政策落地提供文化基础。
（四）提升管理技能。
人力资源的信息化管理，源管理者不仅需要熟练掌握人力资源管理专业知识，还需要具备熟练操作计算机，并利用软件对人力资源管理数据进行分析和整合的能力。因此，“打铁还需自身硬”，在信息化环境下，人力资源管理者管理知识和技能的提升，既是顺利实现人力资源管理信息化的关键，也是提升人力资源管理效能的核心。
信息化环境下，人力资源管理既面临挑战，也呈现了新的特点。人力资源管理的信息化转型是一个长期且艰巨的过程。在这一进程中，人力资源管理者必须重视自身能力的提升，同时，应结合组织发展战略和管理现状，制定科学合理的措施，才能达到通过信息化推动人力资源管理科学化的目的，从而顺利实现人力资源管理的转型升级，促进组织核心竞争力的提升。
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[4]陆琼燕。j银行渭南分行人力资源管理信息化研究[d]。吉林大学，2016。
随着社会的快速发展，企业管理也在不断的进步，企业对人力资源管理的要求也在不断的提高。无论什么样的企业，对人才的需求量较大且是不断变化的，因此对人力资源管理的再设计是非常有必要的。一个企业要想得到更好的发展，那么该企业就要对人力资源进行各种不同的培训，员工考核制度也要相应的提高。随着现代企业的发展，它的经营管理理念在不断发展，以前比较老套的人力资源的想法和考核制度已经不符合当前企业的发展。所以，各个企业的人力资源管理也要大胆创新，不断改进使企业更上一层楼。
一、火电厂人力资源管理再设计的必要性。
就目前火电厂的人力资源管理来看，还存在着许许多多的问题，所以，要根据火电厂人力资源的管理的不利因素对火电厂资源管理进行再设计。那么，下面就对人力资源管理过程中存在的不利因素进行讨论、分析。
目前，火电厂实行的人力资源管理还是比较老套的管理方式，即使根据以前的人力资源管理模式进行了改进，但是依然没有当代人力资源管理思想融入到企业的管理中。传统的人力资源管理思想比较落后主观，没有以人为本的管理思想，也没有根据科学进步而进步。在火电厂的人力资源管理中，并不在乎员工的权利，而是一味的强调在场职工要不断地听取企业的安排计划，也没有对在厂职工安排培训，对职工的培训不重视。对人员的管理比较乱，没有秩序。这样的企业并没有完整的管理办法来进行管理。火电厂并没有充分利用人事的资源，而是把重点全部放在了人力的管理上，从而企业没有办法进步。
（二）人力资源管理对于各个岗位分配安排不合理。
火电厂的工作岗位在不断地变化着，有复杂到简单，不同的工作岗位有着不同的工作要求。随着工作岗位的变动，工作的内容也在变化。虽然火电厂在不断地减少工作岗位，但是火电的工作内容并不多，工作岗位相对于工作内容还是比较多的。所以火电厂的工作岗位还是可以合并的，使工作岗位相应的减少。所以人力资源管理的再设计要根据火电厂的工作岗位的变化而设计，从而提高提高火电厂员工的工作效率。
（三）火电厂对于岗位的理解不全面。
火电厂人力资源管理还存在对于岗位理解不全面等一系列的问题。人力资源的管理仅限于员工的工作范围，对于员工的人际关系的处理和工作技能没有认识清楚，从而影响了员工对工作岗位的认知，也影响到了火电厂对人才的需求。因此，火电厂人力资源管理合理的再设计对于企业对于岗位的多少和人事管理有着很重要的作用。
（四）传统的人力资源管理制度与火电厂的薪资不相符。
目前公司的薪酬管理方法存在不合理的地方，对员工的奖励办法比较偏激，并没有体现出薪酬对员工所起的积极作用。所以只有对火电厂人力资源管理进行合理的再设计才能有效的提高薪酬管理制度，不但大大提高员工的积极性，还促进了企业的快速发展。
二、火电厂人力资源管理再设计的原则。
人力资源的管理包含的方面有很多很多，所以人力资源管理的工作内容也是多方面的。我们想要全部掌握这些方面的内容，还要从人力资源的管理和进步上着手。根据火电厂的人力资源管理状况分析，人力资源再设计原则起到至关重要的作用，所以，人力资源管理再设计要着重于原则的设计。根据员工的特点和优势要采用适才适用原则、实绩原则、激励原则等。
（一）适才适用的原则。
企业的人力资源对员工进行工作岗位的分配根据员工的才华和特长来进行。安排适合员工的工作岗位。还要安排员工上岗前的岗位培训，在培训中，发现员工的优点，为员工安排最为适合他们的工作岗位，为他们提供能够更好展示自己的平台。如果在工作岗位中，员工感觉并不适合这个工作岗位的问题，那么应该根据具体的问题进行解决。重新考虑该职员具体适合什么样的工作岗位，来对其进行调整。这样会更好的做到人的才华被彻底展示，也会更好的工作。
此外特别要注意，每个员工的工作能力会不断地提高和进步，再加上员工在岗期间的培训，员工的能力也会随之改变。所以人力资源管理也要随着工作能力的变化而变化，而不是一成不变的。
（二）实绩原则。
根据员工的工作能力和绩效来测评员工的工作能力就叫实绩原则。工作实绩反应了员工的工作能力的好坏，还反映了员工的政治细想水平的高低，注重实绩原则，能够看出员工政治水平的高低，也能够反映出员工的品德才能是否同时具备。让员工的才能和品德同时发展。
当今，品德和才干是越来越重要的二者缺一不可。只有注重实绩原则，培养越来越多的具有高思想高能力的员工，才能是火电厂得到更好的发展。
（三）激励原则。
现代的人力资源管理与比较老套的人力资源管理有着明显的不同。特别是现代的人力资源管理对员工的激励有着比较妥善的办法。要想员工更好的完成工作，那么就要更好的激励员工。人力资源管理中的激励政策可以对员工实行奖金奖励，这样就促进了员工的工作热情，同时也高质量的完成工作内容。但是，激励政策也要因人而异，每个人都有自己的特点，就要进行不同的激励政策。这样才能更好的提高员工的工作能力和热情。
人力资源再设计的要点主要从三个方面进行讲述，那就是把工作岗位的分析、根据绩效来考核的制度和薪资管理制度。这三种关系是相互联系的。
（一）工作岗位的分析对人力资源管理的重要性。
人力资源中的计划是以工作岗位的分析为基本的，只有对火电厂的岗位认真研究分析，才能知道企业到底需要什么样的工作岗位，根据所需要的工作岗位来建立相应的岗位制度，使岗位工作得到更好的完善。通过对工作岗位的分析，找到影响工作效率的主要因素，就会知道具体的工作岗位所要做的工作内容有哪些。也会知道哪些工作岗位是可以去掉的，哪些工作岗位是可以合在一起的。通过平衡各个工作岗位来提高人力资源的工作效率。
（二）根据工作岗位的内容进行绩效考核测评。
绩效考核的准则是根据每个工作岗位所做的工作和完成情况来考核的。所以绩效考核制度又会直接影响到员工的工资，也就是薪酬。
（三）绩效测评是员工薪资的重要依据。
员工的工资的多少事根据绩效考核的结果怎样，特别是员工的奖金多少的问题，绩效考核是最重要的依据。所以，为了员工得到合理的回报，绩效测评就要保证公平合理。
总之，以上三个方面是相辅相成，相互促进，缺一不可的。
四、结论。
综上所述，火电厂很有必要对人力资源管理再设计进行研究。本文主要通过介绍人力资源管理再设计的必要性，人力资源管理的适才适用原则、实绩原则和激励原则等方面，而且还通过对人力资源管理的要点进行阐述，即工作岗位分析、绩效考核还有薪酬制度这三个方面的相互联系，相互促进。总之，想要提高人力资源管理的工作效率，就要对人力资源管理的再设计进行合理研究，这样才能使企业得到快速的发展。
人力资源外包是指企业将人力资源这一职能部分或全部交给企业外的第三方专业人力资源公司进行经营管理，是企业经营模式的一大创新。人力资源外包对企业具有重大的战略意义，能充分利用人力资源，降低企业经营成本，提高企业的市场竞争力等优势。而当前，我国在人力资源外包方面存在一系列问题，文章就我国人力资源的现状进行分析，并就其突出的问题提出对策建议。
我国关于人力资源外包始于21世纪初，相对国外的相关研究，起步较晚。但随着我国经济的快速发展，人力资源外包的发展相当迅速，是企业在经营管理过程中一大创新。企业通过将人力资源外包来达到提高自身的竞争力、降低自身人力资源的风险以及降低人力资源管理成本等目的。随着企业的市场日益激烈，企业需要专业的人力资源外包商提供高质量、高品质的人力资源，为企业注入鲜艳有力量的血液。人力资源的外包给我国的企业带来的诸多好处，但是外包过程中也出现了很多问题，如信息不对称、商业信息的泄露等都会损害企业的利益。因此，本文根据这一系列问题提出服务外包的对策具有重大的意义。
（一）商业信息的泄露。
企业与人力资源外包服务商合作时，会将人力资源现状、公司考核制度及公司经营战略等商业机密信息交给外包商。由于人力资源的独特性，如果服务方有意无意将这些公司机密泄露给竞争对手，这就使企业要面对这些潜在的风险，甚至会给企业带来无法挽回的损失。陈涛（2007）提到虽然企业和外包商在合作之前都会签订一份法律合同来保证企业的相关权益，但目前，对于外包业务我国还没有相关成熟的法律法规来规范其操作方式，对于人力资源外包这新型产业，更是没有相应的法律法规来规范。只能参考国内外一些大型企业先前的案例，没有形成整体有效的法律法规，这就使得人力资源外包过程中企业的合法权益很难得以保障。由此可见，企业在进行人力资源外包时仍存在很大的风险。
（二）信息的不对称。
企业和人力资源外包服务商是典型的委托———代理关系。由于双方在经营理念、管理方式及战略目标等不同，必然会存在信息不对称的情况。当前在任何所有制的企业中都有可能实施人力资源外包，而这些外包服务商并没有统一的收费及流程化标准，当中还会存在专业化程度低、人员管理水平较差等问题，所以企业并不能真实的了解服务商的信息资料、操作流程等，在鉴定外包商是否运用良好的信息优势为企业服务时就困难重重。并且任何的人力资源外包服务商都是以盈利为目的的，因此在整个外包的过程就很有可能产生投机行为，损害企业的根本利益。如，企业在选择人力资源外包服务商是，服务商可能会对其认为对自身不利的信息进行隐藏，导致企业不能真实了解对方的经营管理水平，最终给企业带来不利影响。
（三）企业与服务商文化冲突。
每个企业都有自身的企业文化，这是在企业长期发展过程中形成的共同的价值观，并且都会用自身的价值观来衡量各项工作。企业将人力资源进行外包，实际上就是将自身的人力资源与外包服务商的人力资源进行整合，这就涉及到双方不同企业文化的整合，不同价值观之间的碰撞和摩擦，包括员工意识、企业精神、行为准则等。如果外包服务商的管理方式让企业员工无法接受时，就会打击企业员工的工作积极性，从而导致长时间建立起来的企业文化的渐渐弱化，不利于企业文化的建设。其次，当进行人力资源外包活动时，企业通常要求外包商了解企业文化。缪小明，郑楠（2006）提出但在实际操作过程中，外包商常常忽视对方企业文化，没有将自身的外包计划与企业文化联系起来，这就导致在外包过程中出现一系列问题，最终导致外包失败。
（四）来自员工方面的风险。
人力资源具有其独特性，这就决定了员工的重要性。人力资源外包对企业本身员工来说就是一场改革，使原先的职位分配、管理方式及个人发展等都会受到不同程度的改变，因此企业员工就会认为自身职位或地位受到冲击。徐国友（2016）研究指出雇佣关系的外部化，会使得员工缺乏归属感，在福利方面的差别也容易使得双方员工之间发生冲突，企业员工的稳定性、幸福感也随之消失。若企业将人力资源外包时，不加强沟通，流言的传播就会弄得企业员工人心惶惶，这就直接影响到员工的心理状态及积极性，使得企业内部的各个部门工作效率低下，影响部门之间的合作，也加剧了企业优秀员工的流动性，使得企业内部矛盾和冲突加剧，从而使企业的整体利益受损，影响其发展和稳定性。
（一）建立预警机制，进行风险防范。
企业在实施外包之前，管理者要着重分析外包带来的风险，认真研究企业现阶段及未来的发展潜力，避免相关的人力资源外包工作泄露商业秘密，或者影响损害到企业的利益。科学制定企业信息安全维护及泄露预警机制，并在外包方案实施中严格监控与管制全过程。科学的运用概论学、计量模型等方法来对人力资源外包进行量化分析，并将风险控制在预期的范围内。在签订外包合同之前，需专业的法律人员对合同进行审核，保证签署的合同公平公正。赵航（2011）提出通过建立预警机制，进行风险防范，加强控制工作，把外包风险的损失降低到最低。与此同时对成本效益进行分析，来保证将人力资源外包能降低人力资源管理成本，提高企业的整体竞争力。
（二）合理选择外包商。
选择合适的外包商是进行人力资源外包活动最重要的一个步骤，是否选择正确的外包商是企业能否与之成功合作的关键所在，所以进行外包的时候，要对外包商的综合实力进行全方位的了解和调查。在签订合同之前，要充分考虑来自外包商方面的风险。首先要考虑外包的成本。企业应根据自身的成本核算情况来分析是否进行人力资源外包。其次要考虑将人力资源外包是否能达到企业最终目标，其实施计划是否能顺利完成。最后要考虑外包商的资质、信誉等综合实力。与实力雄厚、资历强的外包商合作可以提高企业的竞争力，并有效降低外包风险。同时，为了充分发挥外包商的服务作用，企业应与外包商建立起良好的合作方式，保持良好的沟通氛围，让外包商充分了解企业文化，参与企业的管理运作，为外包商了解人力资源情况提供便利的条件。
（三）加强双方的文化融入，完善内部沟通机制。
企业在确定外包商后，应对外包商员工进行相关入职培训。向外包商介绍企业文化、价值观相关信息，使外包商充分认识到企业的文化，减少企业与外包商管理理念、方式的差距。使企业的文化能够贯穿整个外包工作，让外包商能够针对企业的发展情况为企业提供高效的帮助，为企业量身定做外包服务。企业还应该疏通内部企业与外包商员工之间的沟通，让内部员工配合并理解外包工作，确保双方的信息沟通顺畅，促进双方信息交流。加强企业内部员工的沟通，转变内部员工思想观念，营造改革的氛围，提高员工满意度。若双方在交流过程中存在分歧和争议时，企业应与外包商积极沟通解决问题，最终使得双方的企业文化有效融合，人力资源外包活动顺利完成。总之，随着市场竞争越来越激烈，进行人力资源外包是一个必然的趋势。蒋华（2009）并且将人力资源外包初衷是减轻企业内部的负担，进行资源的优化配置。但目前人力资源外包的体系还不够成熟，导致企业在进行外包工作时出现一系列问题，所以企业在进行外包之前必须做好事前准备，只有结合自身的发展情况，外包工作才能顺利实施。因此，随着经济的发展，实施人力资源的.外包有着非常积极的作用个宽广的前景。
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随着我国经济的快速发展，我国的社会水平总体得到了显著的提高，我国居民已经实现了基本小康的整体会发展水平。企业作为我国经济发展过程中一个重要的支撑力量，企业的稳定发展及高效直接影响着我国整体经济大局的健康稳定发展。人力资源是现代企业的战略性资源，对我国经济的持续稳定发展起着重要作用，激励机制作为人力资源管理的一个重要手段，已经被社会上众多的企业所采用。
一、我国企业激励机制存在的问题。
（一）管理理念与员工实际的需求脱节。
激励企业员工不仅要靠给予、奖励，也要靠惩罚。企业为什么需要招聘大量的人才储备，是因为它有自己很大的需求。很多企业管理都都只注重企业的需求而忽略了企业员工的个人目标，只是单方面的为了实现企业经营目标而进行的，企业与员工之间的需求不一致，或者与企业的员工需求相差甚远的激励机制，这就造成企业内的企业员工对实施的激励机制反感，并把这种情绪带到工作当中，给企业的实际运营造成很大的影响。
（二）激励手段单一和僵化、缺乏长效的激励制度。
企业员工作为企业日常经营过程中顺利运行的核心力量，是一种重要的人力资本，是一种非常有价值的资源，有些企业的管理者似乎并没有意识到这一点，或者是限于自身的素质和管理水平，未能纵观全局和放眼未来，未能设计并构建一整套科学合理的机制，企业员工的激励机制并没有很好的思考，使得最后建立的企业员工激励机制沦为单一的、短效的激励措施。
（三）缺乏科学的薪酬体系。
由于大部分企业的管理者对薪酬制度的价值认同以及对薪酬体系的实质性含义都存在着片面性的了解，所以在企业员工经营绩效考核中，制定出来的薪酬体系往往缺乏一定的科学合理性。尽管企业在企业员工薪金支出上有明显的提高，企业员工的工资、奖金事实上也提高了，但是却始终无法调动企业员工的工作积极性，薪酬的激励作用远远得不到体现。可见，科学合理的薪酬体系对于我国企业的企业员工的激励机制的建立有着至关重要的影响。
（四）绩效考核起不到激励效用。
绩效考核其基本作用是对劳动力的进行绩效控制一个手段，但于此同时它也是对企业员工工作业绩的一个许可以及评判。所以企业员工的绩效考核同样具有激励的作用。进行企业员工的绩效考核可以对企业员工实现人生的价起到直接的推动作用，能够为员工带去成就感以及自豪感。是对企业员工工作的一种认定。企业员工的绩效考核同样也是对企业员工进行奖惩的一个重要依据，而对企业员工进行必要的奖惩也是为了充分调动企业员工的工作效率，提升基层企业员工服务水平的一个重要措施。目前我国企业对企业员工的绩效考核不尽人意，不完善的绩效考核起不到企业预期的激励效用目标。
二、改善我国企业激励机制的对策。
（一）准确把握激励实际和恰当的激励力度。
正确地运用激励手段，可以提高企业员工的工作积极性和主动性，达到企业人力资源管理中预先设定的目标，但是有效的激励机制也要注意准确地把握激励时机和恰当的激励力度。从某种角度看来，激励机制发挥的作用如同化学实验中的催化剂一样，需要根据具体情况决定时机，只有时机找准了，激励机制才能发挥最好的效果，当然我们都知道，在实际的人力资源管理中，一种绝对有效的、适宜的激励时机是不存在的，选择是根据实际情况和环境而做出改变。
（二）实行差别激励策略。
激励机制的制定，最终目的都是为了提高企业员工工作的积极性。企业的管理层在制度本企业的激励制度时，需要充分考虑本企业员工不同个人的不同需要，进行差异化对待，应当正视每个企业员工的学识、个人素质以及个人的思想化，例如，一般的中年基层公务员由于受年龄及家庭的影响，这部分基层公务员可能就会比较喜欢稳定，过安定的状态，而一般的年轻企业员工，这部分这人员比较有自主意识较强，对工作环境及工作条件的要求会比较高，这部分人员更容易出现离职等现象。
（三）建立科学合理的薪酬体系。
企业要想吸引并留住人才，就必须建立一套合理的薪酬管理体系，由于人力资源企业管理的重要内容是激励，而激励机制中最重要的激励手段又是薪酬激励。在我国这个快速发展的过程中，不同的企业不同岗位不同特点，制定适应多种类型企业的的薪酬分配制度体系。企业员工都能得到与自己付出相适应的劳动报酬，从而使企业员工达到心理的满足和自身价值的实现，这样既提高企业员工的工作热情，也能实现提高企业的经济效益目标。
（四）建立多形式的企业激励机制。
对于新招聘的企业员工，要采取“高薪酬福利+情感激励手段”的激励措施，除了提供优越的薪酬之外，还要关心尊重新员工，并通过自我价值实现的情感激励手段，激励并留住新员工，激发他们的热情，提升企业的竞争力；而对于核心企业员工，那就必须差别化激励，从个性、价值观等方面进行个性化激励，并通过内部晋升、参与企业管理手段来激发核心企业员工的工作热情。此外，除了实行针对性的多形式激励措施外，还可以通过目标激励与任务激励和荣誉激励相结合、经济激励和情感激励相结合等多种方式建立一套长效机制，解决企业员工激励手段过于单一的问题，提高企业员工的工作积极性和提升企业的整体竞争力。
三、总结。
企业应当根据社会发展的实际变化，不断的提升企业员工的激励水平，构建一整套合理的企业激励机制，培养和提高企业员工的整体素质，用良好的激励体系吸引人才、留住人才和激发人才，做到人尽其用的工作效果，实现企业与企业员工利益的双赢，提高我国企业的整体凝聚力，从而实现我企业的健康发展。
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基于我国国情，事业单位行政色彩较为浓厚，就业服务部门脱胎于旧的人事和劳动系统，其无法避免行政色彩和计划经济模式，少数事业单位管理者(一般为单位一把手领导)还不适应人力资源管理模式，仍沿用行政管理和人事管理思路来指导和开展就业服务工作，这使得单位整体人力资源管理效能都受到影响。
1.2就业服务部门人力资源管理制度不健全。
就业服务部门人力资源管理制度建设较企业相对落后，人力资源管理制度存在不健全、不合理的情况。
二是人力资源激励机制不健全，现形势下单位领导不敢对事业单位工作人员进行物质激励，而精神激励方面(表彰奖励、年度考核等)又出现论资排辈、平均主义倾向，激励机制根本没有发挥到其应有作用;三是人力资源教育培训工作流于形式，没有把人才战略当做事业单位长远战略来考虑，存在继续教育和培训的应付心理。
1.3就业服务部门缺乏专业人力资源管理人才。
基于工作压力大的现实情况，各地就业服务部门除了事业编制工作人员外，还有一定数量的签订劳动合同的企业编制工作人员，就业服务工作疲于应付，缺乏专业的人力资源管理人才，人才队伍建设较为滞后，人才储备和人才梯队都处于空白期。
2就业服务部门人力资源管理建议与对策。
2.1就业服务部门领导要重视本单位人力资源管理建设工作。
相关领导及责任人要提高对人力资源管理工作的认识，应当充分认识到提升就业服务效能的关键是提升本单位人力资源管理效能。
就业服务部门应当加强对相关管理者的人力资源管理培训，强化其绩效意识、激励意识，提升其领导水平，养成人力资源管理领导艺术，为本单位人力资源管理营造良好氛围。
2.2就业服务部门要大力健全、完善人力资源管理制度。
好的政策能够成就人，好的人力资源管理制度能够成就一个团队。
在绩效考核方面，就业服务部门应当根据就业服务的现实情况，因地制宜的健全、完善人力资源管理制度，把制度建设摆在事业单位建设的重要位置。
针对就业服务的现实情况，绩效考核应分别为城市再就业人群绩效评估考核、大学生就业绩效评估考核、农民进城务工人员就业绩效评估考核等。
在继续教育和培训方面，要提高对继续教育和培训工作的重视，制定合乎本单位实际的继续教育和培训计划，固定时间培训，固定期限轮训，以训带干，全面提升。
2.3就业服务部门制定合理的人才战略。
“流水不腐，户枢不蠹”。
构建合理的人才战略，才能有效清除我国人事计划中存在的体制性障碍，解决公共就业服务部门员工长期积存的求稳怕变的心理。
改变僵化的人才机制，可以从以下方面入手：首先，引入任职竞争淘汰制度，打破雇佣终身制，建立“能者上、平者让、庸者下”的竞争上岗机制，使工作人员树立“职位危机”意识，有利于将危机感转化为激励其努力工作的内在动力。
其次，在人才选拔上，进一步拓宽竞争范围，做到从全社会范围内选拔优秀人才，并加强监督，加大对干部选拔过程中的非权力制约;最后，建立科学的晋升制度，推行竞争上岗和职位任期制，坚决遏制各种权力寻租现象。
3结语。
扬弃其非科学性、非合理性的因素和规则，探讨构建更加科学、合理的激励机制，具有重要的现实意义。
人力资源管理水平在公共就业服务部门日常工作中的作用越发重要，它影响着工作人员效率和质量，也影响着基层群众的根本福祉。
加快推进公共就业服务部门人力资源管理制度建设工作，因地制宜制定就业服务考核机制，完善就业服务激励机制，重视就业服务的培训教育，加快就业服务部门人才队伍建设，激发工作人员工作潜力，最终提升就业服务部门效能，切实为广大劳动者和用人单位提供完善的就业服务，为零就业家庭和就业困难群体等提供细致的就业援助，真正惠民生、促和谐。
作者:李琳娜单位:招远市公共就业(人才)服务中心。
一、知识经济环境下企业人力资源管理的概述。
企业的发展与人力资源有着密切联系，并且无法离开人力资源的支持，人力资源属于企业众多资源中的一种，企业在多年的经营管理中，逐渐形成具有自身特色的管理体系。
不同的企业，其管理的方法也必然不同。
人力资源管理包括人才的招聘、培训等工作在内的综合性活动，同时也包括企业对员工所进行的调动等，企业为实现自身的发展需求，必然会进行这种举措，实现经济效益与社会效益的双重提高。
与其他资源的管理相比，人力资源具有一定的特殊性，并且也更加重要。
人的行为是能够规范的，并且能够配合企业发展做出行动，在外部竞争日益积累的形势下，人力资源管理属于企业机密，不能为其他企业所熟知，因此企业人力资源管理也成为了企业核心竞争力的重要方面。
摘要：在我国的社会生产过程当中，人力资源管理有着非常重要的作用，是对于企业在市场当中竞争力的一个基本体现。本文基于当前的社会经济发展状况和国有企业当中人力资源管理现状，对于国有企业人力资源体系现存的问题进行分析和研究，从而针对这些问题提出了相应的国有企业人力资源体系创新方案，希望通过本文，能够为国有企业人力资源管理体系的建立提供一些参考和帮助。
关键词：国有企业；人力资源；体系创新。
从国有企业的持续发展角度来看，人力资源管理有着非常重要的作用，充分的利用科学的管理方法是提升国有企业人力资源管理效率的重要途径。自从我国从计划经济转向市场经济，国有企业的发展速度加快，国有企业人力资源管理也积累的一定的经验。但是我们能够看到，在当前国有企业的人力资源管理过程中，仍然存在这各种各样的问题，一些国有企业的人力资源管理甚至停留在人事管理的层面。相较于人力资源管理体系较为成熟的企业，大部分国有企业人力资源管理都与其存在着较大的差距，且机制仍然有待于完善。具体的问题如下：首先，很多国有企业的人力资源管理观念仍然处于人事管理的层面，虽然大部分企业都已经把人事部改为了人力资源管理部，但是仍然在采用人事部的管理理念和方法来进行人力资源管理工作。
这主要是因为国有企业的管理层仅仅关注人员的使用成本，而忽略对于企业员工工作积极性和主动性的开发，同时对于员工职业生涯规划也没有形成重视。其次，很多国有企业的人力资源管理机制不够灵活，出现了较为严重的人员流失情况。实际上在国有企业当中，好的人才还是比较多的，但是由于企业中存在过多的裙带关系且对于人才使用的机制较为死板，使得国有企业对于优秀人才的吸引力下降，对于现有人才的应用也没有做到人尽其才。另外，国有企业对于人才的招聘机制也相对死板，引入人才的渠道相对较窄，且人力资源的成本也相对较高。第三，国有企业的人力资源没有对于人才的开发和投资形成重视，对于员工的培训也缺乏一定的科学性，没有设立一套非常严谨科学的员工培训体系。实际上对于企业员工来说，接受培训的过程和一个员工的创新能力和工作能力是同样重要的.，虽然一些国有企业对于员工进行了培训，但是培训内容科技含量有限且与员工本身的实际工作结合度不高，往往是形式主义。第四，在大多数国有企业当中，都会存在着工作多干还是少干都一样的情况，对于企业员工缺乏合理的激励机制，没有有效的激发企业员工的工作积极性和主动性，尤其是缺少针对员工个体的激励机制。另外，很多国有企业所进行的考核也存在着走形式的问题，无法起到其应有的引导作用，所以企业员工对其重视程度也不高。
2.1管理理念的创新。
想要从根本上提升国有企业的人力资源管理水平，就要首先转变人力资源管理的理念，把先进的管理理念作为基础，来设定出更加合理的人力资源管理制度，从而更加凸显人力资源管理在企业当中的存在价值。国有企业在进行人力资源管理时，要把以人为本的理念作为基础，真正的做到为企业员工着想，为员工提供未来的发展空间，从而更好的激发员工的工作积极性，进而提升企业员工的工作效率和工作质量，促进企业的良好发展。
2.2考核机制和激励机制的创新。
设立科学合理的考核机制和激励机制能够更好的激发企业员工的工作积极性，从而提升整个企业的凝聚力。具体来看：首先，要通过人力资源管理来为企业建立一个对于人才进行合理使用的良好环境，通过竞聘的方式来建立一套科学合理的用人机制，从而更好的体现出员工个体的价值。其次，人力资源部门要对于企业现有的薪酬制度进行完善，要把员工的薪酬和其自身的工作能力及工作效率结合在一起，从而形成一整套以考核为基础的薪酬制度。第三，国有企业人力资源管理要设立相应的工作能力鉴定机制，通过竞赛等活动方式来充分激发企业员工的工作积极性和潜能，对于劳动力进行优化配置。另外，通过竞争也能够使得企业员工对于自身的工作能力进行正确的认识和了解，从而提升企业员工的信心。所以说，建立相应的工作能力鉴定机制是非常重要的，是提升企业员工工作水平的有效方式，同时也能够更好的鼓舞企业员工的士气。
2.3培训制度的创新。
对于国有企业的员工进行合理的培训，对于培训模式进行创新，是在企业内部建立学习型组织的有效方式。在当前竞争激烈的市场环境当中，企业相互之间的竞争实际上就是员工素质的竞争，而想要提升员工的整体素质，就需要建立科学合理的培训模式。对于企业的培训模式进行创新，首先要设立符合企业自身情况的培训制度，从而以此为基础来设立相应的培训计划。在设立培训计划时，要把企业的发展方向和企业员工的工作情况融入到其中。另外，也要重视对于企业新员工的培训，把一些日常的常规培训加入到培训计划当中。为了避免企业培训过程的形式化，在开发培训课程时要与企业员工的工作内容相互结合，并且可以在培训过程中引入相应的奖惩机制，把培训效果和企业员工的绩效结合在一起。在培训结束之后，要把培训结果反馈给员工，积极的对于培训的效果和不足进行调查和询问，从而对其进行及时的调整和改进。另外，在培训的方式上，不要拘泥与课堂授课的形式，可以充分的利用互联网来开拓出更多的培训方式，例如互联网培训等，这样一来，每一个员工都可以根据自己的时间来安排接受培训的时间，使得工作和培训能够合理的进行。
2.4企业文化的建设。
注重企业文化的建设，实际上就是一种和员工之间的心理契约，优秀的企业文化能够给予企业员工强烈的归属感，从而提升企业员工之间的协作能力，进而降低人力资源管理部门的相应培训费用，同时也能够有效的减少企业所面临的风险。从目前的情况来看，越来越多的国有企业意识到了企业文化建设的重要性，但是大多数都仅仅流于表面，并没有真正的和企业员工之间建立心理的契约。心理契约这一概念最早来源于美国的心理学家，心理契约是无形的，但是相比于实际契约却有着更加巨大的作用。相比于举办各类的文艺演出、体育活动等，为企业员工提供学习机会，并为其提供更好的发展机会和相应的资源，会获得更好的效果。心理契约的建立，能够有效的提升企业员工队伍的稳定性和忠诚度，为企业提供源源不断的发展动力。
2.5人力会计核算机制的设立。
在国有企业当中，应该对于人力资源会计核算制度的设立进行重视，因为这种制度能够很好的反应出企业人力资源进行开发时需要投入的成本以及开发出的人才所具有的价值，从而为企业的管理人员提供有利于决策的信息。同时，人力资源会计核算机制的设立也有利于对于员工的各项权益进行明确，并且能够从根本上激发企业员工的工作积极性。核算内容具体包括企业员工权益和人力资源资产等方面。
3结语。
近些年来，随着我国的经济高速发展，使得市场经济体制得到了更好的完善，在国民经济当中，国有企业占据着重要地位，并且随着国有企业的发展，员工做起到的作用将会变得越来越大。因此必须重视对于国有企业人力资源管理体系的建立和完善，通过多种创新的方式和方法，来建立企业的人力资源优势，从而促进企业的良好发展，提升企业在市场当中的竞争力。随着经济的全球性发展，使得当前的人力资源管理也必须通过相应的改变，以适应这种新的形势。在当前的市场环境当中，如果企业当中缺乏优秀的人才，就无法及时的根据外部环境变化进行应变，那么企业就很难得到持续的发展。只有把以人为本作为基本的人力资源管理理念，尊重人才，尊重知识，才是一个企业进行持续发展的最为重要的前提条件。因此，国有企业应该重视对于人才使用机制的建立和管理体系的创新，最终使得企业内部成为一个人才培养和使用的良好环境。
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正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的活动，企业也会趋于死亡。同样，没有血管，血液也无法正常流通。因此，企业沟通的“管道”也很重要。
最近，美国国家训练发展协会董事兼会议主席史考特。派瑞公布了使用管理才能评鉴测试世界各国经理人的综合能力的情况。在过去六年中，中国有7000多名经理人做了这项管理才能评鉴测试。结果显示，中国经理人的12项关键管理能力的平均分数为48％。而加拿大为55％，美国为56％，英国为57％。其中，中国经理人行政能力明显比欧美高，目标与标准设定高达75％。至于沟通能力，中国经理人却远远不如西方。主要表现在：
1、缺乏战略管理，员工对企业的认识不一。
2、沟通带有明显个人色彩，员工被贴上“我方”、“非我方”标签，严重时到了希望别人犯错误的地步。
3、信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有。
4、管理者难以获得全面准确信息。
5、非正式沟通，小道消息常被使用。
其实，造成中国经理人在沟通能力上的不尽人意，有主观原因，更有客观原因。就如排水一样，先要有管道，才能有水流。因此，作为企业的领导者，如果要使上下左右内外沟通流畅，不妨先做好以下的“准备工作”：
首先，为沟通准备好一个“平台”。
良好的企业文化和团队精神是沟通流畅的必要“平台”。流畅的沟通能促进企业文化和团队精神的建设，而企业文化和团队精神的建设也是有助于沟通的流畅。美国著名管理大师肯。布兰查德博士在其新著《gungho！》中，根据野雁的群体生活特点，指出一个企业必须具备野雁的天赋。在野雁的团队里，成员与成员之所以很默契，就是因为有一个共同方向，共同的目标，以及良好的团队氛围。同样，在一个组织中，如果像野雁一样，有共同的目标和方向，领导也努力创造互相鼓励的环境和氛围，同事之间不断向对方发出源自内心的喝彩，那么沟通自然是事半功倍。相反，一个组织如果没有共同的文化和目标，没有团结的氛围，每个处于不同位子的人各自为政，高层的摆起了架子，低层的想明哲保身，沟通自然是事倍功半。微软公司在研发windows20__这件产品时，有超过3000名开发工程师和测试人员参与，写出了5000万行代码。如果没有全部参与者的默契与分工合作，这项工程根本不可能完成。但如果没有一种企业文化和团队精神，上下之间也不可能有良好的沟通和默契。
其次，寻找合适的沟通“载体”和“网络”。
要使沟通有效地进行，除了选择合适的“管道”外，也要选择合适的“网络”。沟通的形式有口头、书面等，沟通的网络有链型、轮型、y型、环型、全通道式等好几种，但要根据组织目标及其实现策略来进行选择。在采用沟通的形式时要重视平行渠道，如口头沟通辅以备忘录，语言沟通辅以表情、手势，会议结果有个纪要等，这些都易于加深、加快人们对信息的理解与接受。在网络的选择上，如果想使组织得到有效的控制，就应采取轮型和y型信息沟通网络。如果想鼓励组织成员士气，融洽相互关系，则要求采用环型和全通道式信息沟通网络。
再次，“排污”工作要做好。
在沟通的过程中要注意及时排除一些障碍。研究发现，影响沟通流畅的主要原因有：文化障碍、组织结构障碍、心理障碍。文化障碍中包括语言障碍、语意障碍及文化水平差异。组织结构障碍包括地位障碍、空间障碍及机构障碍，其中的机构障碍往往是由于机构设置不合理，规模臃肿，层次太多，从高层到低层或从低层到高层要经过太多的程序，容易造成信息走样和失去时效。心理障碍则包括认知障碍、情感障碍和态度障碍等。由于习以为常，或其它原因，它们常常不被发觉，不愿克服，也常常在不知不觉中影响沟通的流畅。正式沟通渠道的不通畅，正是造成小道消息得以盛行的原因。小道消息作为一种非正式的组织沟通的方式，在一定程度上对正式沟通起到补充和辅助的作用，但它也有很多不利的反作用也是有目共睹的。因此，及时“排污”，祛除种种障碍，加强和疏通正式沟通的渠道，是防止那些不利于或有碍于组织目标实现的小道消息传播的有效措施。
我们今天面对的是一个正在走向高度全球化的社会，每个人都必须与群体紧密联系，沟通能力将成为未来世界竞争的最重要武器之一。作为企业的领导者，在你努力提高自身沟通技能的同时，别忘了在你的企业中把沟通的“管道”工作做好。
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近年来，随着我国社会的不断进步与经济的迅速发展，作为我国国民经济的建筑业有了更大发展空间，但是我国建筑业在人力资源管理方面，管理水平相对比较低下，严重的影响了建筑企业的发展，本文中我们就建筑业人力资源管理方面的一些问题做一具体分析，并且根据这些问题进行改进和创新。
1、近些年，经济的迅速发展，使得建筑业取得更为长远的发展空间，但是在人力资源管理方面，管理水平仍相对比较落后，有很多弊端。首先是建筑企业经营者对人力资源管理的观念太过陈旧，传统人力资源的对人事管理的理念是把人才当做成本，而现在企业力资源的对人事管理的理念是把人才当做资源，但是目前很多建筑企业的经营者对现代人力资源管理的理念都缺乏了解，在管理上，没有把人力资源当做企业的核心资源来充分运用，从心理上对人力资源的管理缺乏重视，而错误的认为公司的发展靠的是资金和设备，忽略了人力资源的重要作用，在这种陈旧的管理理念下，企业的员工只是把自己当做被雇佣者，被动的去为企业工作，完全埋没了自己原有的才能。人力资源管理部门被当成是企业的行政后勤系统，地位低下，人力资源管理工作得不到应有的重视。
2、人力资源管理的一项重要职能是企业文化的建设。目前很多企业忽视了企业的文化建设，对企业文化的理解还很片面，企业也没有明确的价值观。有些企业的文化建设内容陈旧，范围太过狭窄，员工不够团结，团队凝聚力太弱，有的企业有自己的企业文化，但仅仅是一种对外宣传的形式，既不能培养员工对工作的积极性和归属感，也不能起到吸引优秀人才的`作用。
3、人力资源管理制度落后：由于我国人力资源管理的管理理念比较落后，与外国比较先进的著名企业相比，我国企业的人力资源管理部门主要从事大量的行政事务性工作，而外国的许多著名企业则是将行政事务委托由专业化公司运作，我国的管理模式还停留在传统管理模式阶段，相关的人力资源管理制度比较落后，缺乏有效地竞争激励机制、缺乏与企业发展战略相匹配的人力资源规划、缺乏有效的培训完善制度，缺乏比较完善的劳动关系和劳动合同广利方面的制度。
1、培养人才，用事业的广阔前景来吸引、稳定人才，为人才营造用武之地。学有所用、业有所成，寻求展现自己才干的更大空间，制定以人为本的管理理念，增加定期的培训，培训纳入企业发展目标和各级领导任期目标责任制，把人力资源视为最核心、最重要的资源，扎扎实实抓好每步计划的落实。注重完善竞争机制和激励机制，并将培训的有效性、人才培养的效果作为考核领导干部的一项指标，将管理的重心放在人的开发、利用和培训上，加强人力资源管理部门的参谋和管理功能，使人力资源部门在企业发展的方向发挥出更有效的作用。用感情留人，培养企业良好新和的文化氛围和人际关系。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情舒畅;新和的文化氛围，有利于凝聚人心，培养团队精神和力量，作为企业各级领导者，对人才都要关心、爱护与尊重。企业要发展，人才是关键，企业要广纳群贤、知人善任、做到人尽其才、才尽其用，，曾能有更好的发展。
2、培训机制，创建“学习型企业”。培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义，一方面能提高员工自身的职业能力，另一方面对企业来说是对人力资本的投资，企业应根据自身的发展情况具体分析，合理制定科学的培训计划，企业首先要根据企业战略了解并确定每个员工自身原本所具备的技能，选择合适的培训方法，不同方法适合于不同的技能培训。其次是加强员工对企业的文化建设，塑造良好的企业价值理念，并将此培训计划作为对优秀人才的一种奖励，使员工产生强烈的归属感及文化认同感，鼓舞士气，通过企业提供的培训，帮助每个人力资源管理部的成员制定对应的职业生涯规划，对企业吸引优秀人才"留住骨干员工及提高工作绩效起着很大的作用，使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现协调一致，融为一体。
3、制定科学完善的人力资源管理部门的考核制度，从企业的发展战略及企业的经济实力分析，设计一套合理的企业薪资制度，对人才进行正确的考核和评价。建立科学的员工绩效考核体系，建筑企业人力资源构成的复杂性，要求企业正确地考评人才，尊重人才自身的价值，认可每个人员的业绩和劳动成果。只有正确地考核与评价，提供合理的薪资报酬，才能吸引并留住人才，才能为相关人事的调整，晋升人才提供必要的依据，也才能有利于发现和培养人才。在薪资制度制定时，应该充分考虑层次性，薪资制度应该具有针对性和弹性，因为一个企业的构成，一般由经营管理者、项目部门管理者、一线的生产管理人员、普通员工、服务人员及临时雇用人员构成，同时，由于企业项目管理的特点，薪资发放应该根据每个人的工作绩效和对公司带来的利益联系起来，确定企业员工的薪资水平，薪资等级和薪资的变化情况，保证每个员工在企业工作的公平性，提高员工的工作积极性。
1、以人为本的原则：人力资源管理是围绕企业对人力资源的招聘、录用、培训和对公司发展的任命职责来开展，建筑业对人才的需要是多样性、多元化的，要以员工的心理需求为主，坚持以人为本，转变管理理念，尊重员工，信任员工和理解员工，让员工有归属感和稳定性，从而提高工作效益。
2、时效性原则：对建筑企业人力资源创新管理需要遵循企业的发展规律和创新原理，使创新成果有一定的实用性。同时建筑企业对管理制度的创新要注重与企业其它内部活动的相互配合，提高创新的有效性和实用性。
3、制度性原则：建筑企业人力资源管理的创新要有有效的制度机制来支撑，要真正做到贯彻实施制度化、科学化。人力资源员管理部门在进行创新的同时，要注重与创新制度相关的理念的融合性，使企业人力资源管理部门的创新活动有良好的企业氛围。
1、管理理念的创新：我国目前的建筑企业人力资源管理水平仍处在比较传统的管理模式上，企业的员工整体素质不高，员工的需求比较多样化，建筑企业的人力资源管理部门要从思想上深刻认识到，人力资源是企业发展的第一重要资源，同时人力资源的创新观念也是很重要的发展资源，从实际出发，从根本上改变员工的片面认知情况，“量才适用，惟才是举”。在以人为本的管理理念基础上，对企业人力资源队伍进行全方位的开发，实现从企业管理经营者、员工自身服务与人观念的转变，调动员工的积极性和主动性，企业员工提供全方位、多层次、多元化的服务，推进员工自身能力和水平的提升，在实现员工自身发展的同时提高建筑企业的经济利益从整体上提升企业员工的素质和能力。
2、管理方式的创新：作为人力资源管理创新的核心，人力资源管理创新有效性的保证就是在于人力资源管理方式的创新。首先，由于建筑企业经营生产业务具有不稳定性、管理环境过于复杂和基层普通员工流动性太强，建筑企业人力资源管理要全面掌握企业当前的人力资源整体状况，更加重视在整个人力资源管理中人力资源规划的重要作用，在做好人力资源管理需求和分析给予的基础上，为建筑企业的长期稳定持发展提供持续的人才支持，有针对的做好人力资源管理的后期发展情况和规划。
其次，创新人力资源培养制度，重视人力资源培训工作，实现培训的常规化和制度化，形成建筑企业的人才培养模式，不仅有助于提升建筑企业员工对干企业满意度、归属感和忠诚度，还有助于提升人力资源部门所有员工的整体素质，针对建筑企业人力资源多元化、多层次的特点，加强工人技能培训，提高培训的针对性和前瞻性。使得每个员工都能获得相应的职业技能岗位合格书或职业资格等级证书，使企业成为一个学习氛围浓重、不断追求进步、融洽和谐的群体。
员工持证上岗，不仅能有效地提高实践操作质量和水平、保证技术的娴熟度和提高员工的技术水平，同时对于一线员工需要定期进行专业的强化培训和练兵活动。针对于各级管理人员，尤其是中高层管理人员可通过各种灵活的培养方式，如在职教育、职业教育等进行能力培训和综合性知识的了解，重点提升在人力资源管理理念方面的创新和培育，为建筑企业的发展提供高素质的复合型人才。
3、管理机制的创新：对于当前建筑企业人才流失加剧的情况，在于建筑企业人力资源管理水平低下，还在于企业内部用人机制的创新。企业要想有更好的经济效益，必须对建筑企业人力资源管理机制进行创新与优化，才能做到真正提升和保障人力资源管理的有效性。首先，强化建筑企业人力资源管理职能。新型的建筑企业人力资源管理理念引入的时间太短，还不能很好的运用到实际资源管理中。人力资源管理所面临的对象是保障企业生存和发展的最为重要的资源—人力资源，越来越受到企业界的关注。建筑企业要不断地强化企业人力资源管理职能，提高建筑企业人力资源管理部门在整个企业中的地位，才能更好地开展人力资源管理工作和保障人力资源管理部门的创新工作。不断提高人力资源管理的层次，提高人力资源管理的专业化和科学化，才能使人力资源管理部门成为企业实现发展目标的战略伙伴之一，为人力资源管理积极作用的发挥莫定基础。
4、对于企业多元化的员工队伍，在管理方式改变的同时，要注重通过交流与沟通，达到管理的目的。建立健全沟通交流机制的双向性和透明性，实现员工与上层管理者的友好沟通和平等关系，通过有效的沟通机制，使员工更全面及时的了解企业的相关信息，增强员工主人翁意识和有效激励员工的积极性，真正体现出以人为本的管理创新原则。
随着中国经济的不断发展，建筑业的发展空间越来越大，建筑企业的人力资源管理方式还停留在传统的管理模式上，使得建筑企业的发展存在许多发展障碍，企业要想立足于竞争力大的建筑市场，就必须改变和创新管理理念，树立以人为本的管理理念，注意创新，使建筑企业的发展有更大的提成空间。
从20xx年9月进入到郑州大学参加工商管理学习，已经两年多了，对学院也产生了深厚的感情，感谢母校，感谢各位老师，让我在这里度过了人生中非常充实的生活，学院严谨的学风、老师的循循善诱、同学的互帮互助，都让我感到无比的幸福。在而立之年能接触到这么多人生的导师和学习的伙伴，让我获益匪浅。
首先，非常感谢我的论文指导老师李保明教授，从一开始确认选题方向，再到论文开题、初稿写作、不断的修改，到最后的定稿，每一个环节都是李老师悉心指导的结果，也正是他多次耐心认真地指导，我的论文才得以完成。李教授严谨的学风、广博的学识使我获益良多，也会在以后的工作、学习中给我很大的指导帮助。
其次，非常感谢机械制造公司的同事们，在我写作过程中，提供了公司培训工作的一手资料，并且帮我进行调研和调查问卷的发放和回收统计等，并且对我的论文写作理清思路，并且提出好的建议意见，对我论文的完成也起着至关重要的作用。
在本文完成时，我还要感谢所有帮助和关心我的领导、老师、同学、家人和朋友们，因为有你们的帮助与关怀，我的研究生生活才变得如此丰富充实，才能这么顺利地完成学业，和大家一起进步。
再次真诚感谢所有关心帮助我的大家!
摘要：
我国的咨询行业发展迅猛，我国工商注册的有咨询业务的公司大已多达13万家，他们为企业提供各种各样的咨询服务。但从总体上看，我国咨询业尚处于初级阶段，在薪酬上面还存在着不少的问题。本文在深入分析咨询业内涵的基础之上，进而分析我国咨询业存在的薪酬问题，并提出相应的解决措施，为我国咨询业的进一步良好发展提供参考。
关键字：
咨询现状薪酬合理的薪酬。
只要人力是资源，只要资源的价值需要用货币来表示，企业及任何组织的薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源管理提升的一个重要方面。随着市场经济、商品社会的不断发展，咨询企业的行业地位日渐提高，而薪酬管理和薪酬体系就成为了咨询企业的重要问题，下面笔者通过自身了解并结合所学，从以下五个方面进行说明：
一、当今咨询行业现状。
咨询业是市场经济的产物，市场经济的完善与发展必然带来咨询行业的发展，随着知识经济时代的到来，人们认识到了信息和知识的重要性，产生了更多的咨询需求，咨询业的社会地位有了相应的提高。管理咨询在中国兴起，并呈现出广阔的发展前景。
经过10余年的培育和发展，我国管理咨询市场不断扩大。而近几年来管理咨询业更经历了高速成长和扩张的黄金时期。，管理咨询公司新增客户数量以每年超过10%的速度递增，至20xx年已有499%的上市公司接受过管理咨询服务。随着市场的扩大，我国管理咨询公司的数量也呈急剧增长之势。
因为咨询行业的高速发展，所以建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多咨询公司的当务之急。
薪酬机制分析与设计是现代企业管理的重要环节，它关系到员工的切身利益和企业的发展前景。薪酬机制分析与设计在咨询行业还是一个新的课题。
二、薪酬机制分析与设计的原则和思路。
中国咨询行业发展历史不长，但竞争已经相当激烈，人才的竞争已经成为企业一种重要的竞争手段，如何培养人才并留住人才是企业的重要课题。有些企业一味地增加工资，或不断增加业务收入提成并希望以此留住人才，但这些方式能否作为公司的长期管理手段呢实际上，薪酬机制分析与设计不能单纯考虑一个方面的问题，需要全面长远的眼光。一般来说，薪酬机制分析与设计需要遵循以下几个原则：
1、企业发展战略导向原则。强调薪酬机制分析与设计要从企业发展战略高度进行分析，制定薪酬政策和制度必须体现企业发展战略要求。要激发有助于企业发展战略因素的成长和提高，遏制、消退和淘汰企业发展战略的不利因素。企业在设计薪酬时，要客观分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素无足轻重，并根据科学的参照标准，给予这些因素一定的权重，以此作为薪酬标准的依据。
2、激励作用原则。强调薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的激励作用，包括实质性激励和精神性激励。实质性激励主要是指能产生明显效果的激励方式，比如增加提成比例或者增加奖金等精神性激励主要是指根据员工工作性质，以一定方式体现的带有象征性的激励，比如对拥有某些资格的人给予一定补贴。设计薪酬还必须分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系，使薪酬设计获得最大的激励效果。要短期激励和长期激励相结合，不断满足员工生存和发展的需要，吸引更多高级人才。
3、建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制。企业设计薪酬时，要参照人力资源市场价位，设为首页引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关键人才倾斜。降低与市场价位接近且操作简单岗位的增加酬薪幅度，适当拉大岗位间工资差别。同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出。企业在设计薪酬时，需要处理好人力资源管理与企业发展战略、企业发展与员工发展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。4、平外部竞争性和内部协调性的原则。外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系：一是横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。
三、薪酬定位的基本过程：
4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。
需要指出的一点是，薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个关键环节，在决策的过程中需要遵循一定的方法和规律，有其科学性的一面，同时我们还需要看到，在这个决策过程中，同样也存在着许多需要靠丰富的经验进行主观判断的地方，所以我们说，薪酬定位和企业管理实践过中的其他工作一样，是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人员不但要了解薪酬体系设计的过程和原理，同时也需要对企业运营管理的细微之处有着切身的体会和深刻的理解，能够在关键之处对分寸拿捏得当。这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很合理，但使用的时候存在很多问题的主要原因之一。
四、如何设计薪酬制度。
设计薪酬分配制度主要抓住三个环节：
1、合理界定企业所需岗位及岗位职责。根据行业特点，咨询行业岗位一般可以分为三类：一是管理岗位，主要是董事会和总经理管理班子二是业务技术部门，包括市场开拓、业务操作、技术审核等环节三是后勤部门，职教网包括人事、财务、后勤、档案管理等等。根据公司业务需要，对三类岗位及其中相关工种，特别是对于管理层和后勤部门，需要进行严格的职责界定，规定必须承担的工作，有所为，有所不为。
2、根据岗位差别设计管理层和后勤部门的薪酬制度。根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系，主要包括年薪制薪酬体系、绩效薪酬体系、等级薪酬体系等。
设计管理层薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬体系。主要从全公司总体效益角度来核定业绩，并参照分管部门的业务收入情况，确定年薪和其他收益。总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润，按照一定的比例确定总的薪酬，再根据贡献大小分配。当然年薪的确定是基于一定任务和工作量为前提的。
对于后勤部门的考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务技术部门的服务和配合情况。按照职能到位情况，可以分为几个档次，确定薪酬标准。建立以岗位工资为主的工资体系，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变，其薪酬基于岗位和技能的薪酬模式，采用等级薪酬体系等。后勤部门各类人员贡献形式不一样，需要设置不同的分配权重。
3、重点设计业务技术部门的薪酬制度。设计业务技术部门的薪酬制度，是薪酬设计的核心，它关系到企业经济利益和发展后劲。咨询行业业务技术部门及人员一般基于直接工作业绩的薪酬模式，采用直接业绩薪酬体系。业务技术部门的薪酬设计主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的确定按照岗位不同而不同，底薪的确定按照职位或所承担的责任来承担，按照部门经理、副经理、项目经理等一定系列差别来设置底薪，职责多的底薪高，职责少的底薪低。具体可以参照后勤部门及人员的基本工资、岗位津贴、特殊津贴的构成方式确定底薪。底薪+提成制，按照具体情况又分为三种类型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行业之间的提成发放奖励，该制度容易留住具有忠诚度的业务技术人员，也容易稳定一些能力相当的人才。但容易带来员工懈怠情绪二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪为标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，这种薪酬制度对于一些能力很棒、经验很足的人员有一定的吸引力，但往往造成两种极端，能力强的人收入可观，能力弱的人基本生活保障都可能成问题三是中底薪，中提成，鉴于以上两种薪酬制度的利弊，更多企业采取了折中办法。
以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成。员工会考虑在这样的企业长期发展，比上不足比下有余。加入收藏目前，大部分企业更倾向于这种薪酬发放方式。
除了传统底薪+提成的模式外，薪酬制度还有其他新的模式，主要是分解任务量薪酬制、达标高薪制和阶段考评薪酬制三类。
分解任务量薪酬制，是按照员工完成的工作量，对比平均工作量，确定员工应得薪酬。
达标高薪制是一个达到一定业务标准才能实现的高工资制度。
阶段考评薪酬制借鉴底薪+提成制度，常规按月发薪酬，但采取季度总结考核的方式。每月发放薪酬的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪酬。
无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。
五、需要特别关注几个问题。
薪酬设计是关乎公司前途的综合性系统工程，涉及到方方面面的均问题，因此需要特别关注几个问题：
1、业绩的考核要与回款率挂钩。要求业务技术人员不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款，要充分顾及风险控制因素，将部分奖励额延后发放。
2、要提倡全面薪酬的概念。除了现金收入之外，要强调企业的非现金收入，特别要强调，良好宽松的工作环境、和谐的企业文化、较多的培训机会以及生活成本降低等等都是薪酬的具体表现形式，不宜仅仅局限于现金薪酬。
3、薪酬制度的设计要客观明了，便于操作。过于复杂和过于简单的薪酬制度都会降低薪酬的激励作用。
4、要充分考虑整个团队的协作，充分发挥员工参与管理的积极性，在加强激励效果的同时，注意稳定核心员工队伍。
5、要适当给部门负责人一定的权限可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励由部门决定分配方案。项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下，制定该项目的分配方案。
6、在薪酬设计中应当力求避免有些不恰当的做法，主要包括：
4管理层薪酬远远高于基层员工。企业的业务骨干与管理层的关系必然疏远甚至僵化，员工情绪低落，影响了整个公司生机和活力。
六、结语。
当然，在薪酬设计的过程中，我们最好还应该考虑根据公司绩效管理制度制定绩效工资部分。针对咨询行业的特殊性，可以考虑采用以经济增加值economicvalueadded，eva为导向的目标责任制绩效管理，将绩效工资和提成进行分离，在这笔者就不一一唠叨了。总之，咨询行业现在高速发展阶段，咨询公司关注的是市场的开发、产品的开发以及创新。所以咨询公司对灵活性的需要是很强的，薪酬管理上也注意分权，通常的做法就是让员工参与设计薪酬增加薪酬的透明度。但在与竞争对手相比较的时候，咨询公司往往没有什么竞争的优势，所以咨询公司要采用市场的追随政策，力图与竞争对手的水平保持一致。出于对成本的考虑，不想因为增加薪酬水平而增加产品的成本，也不想在劳动力市场上输给竞争对手而达不到足够数量的员工，这就要求咨询公司做好市场的薪酬调查，确切掌握市场薪酬水平，制定出更合理的薪酬体系。
大学三年学习时光已经接近尾声，在此我想对我的母校，我的父母、亲人们，我的老师和同学们表达我由衷的谢意。
感谢我的家人对我大学三年学习的默默支持;感谢我的母校中南大学法学院给了我在大学三年深造的机会，让我能继续学习和提高;感谢中南大学法学院的老师和同学们三年来的关心和鼓励。老师们课堂上的激情洋溢，课堂下的谆谆教诲;同学们在学习中的认真热情，生活上的热心主动，所有这些都让我的三年充满了感动。这次毕业论文设计我得到了很多老师和同学的帮助，其中我的论文指导老师李纪兵老师对我的关心和支持尤为重要。每次遇到难题，我最先做的就是向李老师寻求帮助，而李老师每次不管忙或闲，总会抽空来找我面谈，然后一起商量解决的办法。李老师平日里工作繁多，但我做毕业设计的每个阶段，从选题到查阅资料，论文提纲的确定，中期论文的修改，后期论文格式调整等各个环节中都给予了我悉心的指导。这段时间以来，李老师不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想给我以无微不至的关怀，在此谨向李老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。
同时，本篇毕业论文的写作也得到了周恋冰、王志东等同学的热情帮助。感谢在整个毕业设计期间和我密切合作的同学，和曾经在各个方面给予过我帮助的伙伴们，在此，我再一次真诚地向帮助过我的老师和同学表示感谢。
企业流动资产最典型的特点是流动性资产循环的周转期等于一个正常生产经营周期，或者是在一个会计年度内，流动资产并且能完成一次变现。流动资产的循环周转过程，其中涵盖了两个阶段，一个是由货币转变成为非货币的流动资产，而另外一个则是通过非货币的流动资产转变成为货币。在这一过程中是流动资产消耗的一个过程，在这一过程中包含了流动资产因为经营活动被耗费，流动资产因为经营活动被再次准备和补偿，从根本上实现了企业流动资产再生产的过程。企业人力资产和一般传统角度上的流动资产具有完全相同的耗费补偿的过程。企业人力资产的取得，是以人力资源原始归属权持有人员和企业之间关于转让人力资源使用权的转让企业成为标志。并且，在企业取得人力资源使用权之后形成了人力资源资产后，人力资源开始在企业中循环周转。和一般流动资产相比较而言，人力资源存在着耗费以及补偿两个过程，在企业经营过程中，基于企业经营活动目标对人力资产进行使用，这对于人力资产的耗费有很大的影响。并且，人力资产的补偿是通过企业支付工资给人力资源原始归属权持有人员来完成的。人力资源是通过所有人员针对工资消费完成人力资产的补偿，从根本上形成具有周期性的`人力资产，这在一定程度上是人力资产完整再生产的一个过程。
企业在人力资源问题上，应该从取得人力资源代价以及人力资产使用过程中的代价说明。从理论角度来讲，企业为了能取得人力资产而支持的代价具体如何支付，取决于人力资产的经济性质，但是经济性质则取决于企业以何种形式取得这些资产。首先，通过接受权益投资的形式获取人力资源。在这一形式中，并不需要企业支付一般意义的买价。在这一过程中，并不需要企业支付一般的意义的买价，从理论角度来讲企业彩通这种方式应该在运用人力资源资产获得相关的收益之后，应该将收益分配给以权益投资方式进行人力资源投资的主体。其次，企业应该通过承担债务的形式获得人力资源。并且，在通过以负债的形式取得人力资产之后，企业应该承担归还人力资产的义务。最后，企业通过购买的形式取得人力资源，在这一方式的特征是人力资源的完成权益被完全性的撞期，并且如果企业接受权益投资或者是承担债务的形式取得人力资源，在一定程度上能取得人力资产的使用权。除了以上所付出的人力资源的取得的代价，还需要支付人力资产使用过程的使用性指出。企业支付的人力资产使用性指出应该通过企业资源所有者的工作。工资在形式上能表现为人力资源所有人的收入，企业支付以资产减少为特征的人力资源使用代价，通过这个所造成的假象就是工资是企业购买人力资源的买价，或者可以称其为人力资源所有人员的收入。简而言之，就是人力资源所有者只能从企业当中获得工作，并且在一定程度上工资并不是人力资源所有人员出售人力资源的所得卖家，只被称之为企业的生产费用，在一定程度上强调了企业并没有真正的支付人力资源的卖家，被称之为人力资源的取得成本。
和其他投资人员相比较而言，人力资源投资人处于一个公平的地位。其他资源投资人的投资在企业中同样存在再生产的过程，同样所取得的过程和被消耗和倍补偿的过程。简单来说，其他资源投资人既具有企业因为取得其他投入资源而产生的取得代价收入，也有因为使用而产生的费用。但是，人力资源投资人也只能享受人力资源工作。从以上内容的叙述来看，工作并没有被纳入到人力资源的出售投入当中，是企业的折中的一笔费用，在一定程度上是通过人力资源的投资人员并没有获得人力资源的出售收入。从以上内容的叙述来说，企业可以通过三种方式获得人力投资，即接受投资形式、承担债务形式和购买形式两种。在一定程度上对接受投资形式具有很大的影响。