跨国企业并购论文（精选23篇）

范文范本是指在某个领域或某种写作形式中具有典型性的样本，能够为我们提供写作思路和参考。小编为大家整理了一些精选的范文范本，大家可以参考借鉴一下。

中国企业跨国经营的分析论文

很高兴能够参加中国企业领袖年会。今年是第一届，希望下一届能有更多的外国企业领袖也参加进来。

今年是加入wto的第一年，无论是领袖级企业还是中国企业的领袖，你直面的都是世界级的领袖企业，所以从这个角度讲，我们更多的应该是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我们在中国企业即使是老大，但是在世界企业里排不上，或者没有竞争力也白搭。

加入wto一年多了。过去我们说狼来了，现在是否说狼群来了，或者群狼来了？而且在中国安营扎寨。我想他们成批地到中国来，绝不是冲着中国的企业来，而是冲中国的市场。就是说他们并不是想来打垮我们，我自己就有这个体会。

海尔到现在的时间，做得还像点样的就是白色家电。根据欧洲的统计，海尔的白色家电在国际上排名第五，前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁，我们到这个月的26号刚满18岁。我们和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。这种差距决不是短期内可以解决。对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是前三强，按他们的方法做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追。中国企业要靠速度解决和用户的关系、和对手的关系，还有一个创名牌的关系。

靠速度争取更多资源。

到底企业的核心竞争力是什么？很多人说是核心技术和核心产品，但我自己想没有这么复杂，企业的核心竞争力就是拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强。现在有钱可以买到最好的设备，也可以买到很好的技术，但不可以买到客户资源，所以只有通过创新来抢这个资源。

前一段时间我在美国媒体听到这样一个问题，他问在美国来看，海尔是一个成功企业，海尔成功的秘诀是什么？我当时说了一句话，海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。其实一个企业就是这样，你不是说要欺骗用户，更不能说过了今天不管明天，只要今天卖出去就算了。最重要的`是要不断帮助别人成功，用户成功就是企业的成功。帮助用户成功就是满足用户的潜在需求，以最快的速度满足用户的需求。但是要使用户成功，首先要使员工成功，也就是给员工创新的空间，因为用户是个性化的需求。企业不可能把用户的需求都集中起来再来做决策。就是说企业不能实行职能式的管理，像金字塔一样垂直流动，必须是水平地流动。所以我们采取了一个措施，把企业内部的结构扁平化、信息化，而且使每个人都面临着市场。我们的设计人员都冠上型号经理的名称，这不仅仅是名称的改变。过去的设计人员只管如何设计成功，并不管市场效果，现在你的收入和你设计的产品在市场的竞争力挂钩。日本这个家电强国，lg都打不进去。我当时把型号经理派出去，去研究他们需要什么样的产品。经过深入调查后，发现日本单身女性很多，这样的人自己住公寓，而且其需求和原来的需求完全不一样，所以我们专门开发了一个单人洗衣机产品，这个产品在日本市场一下就走红了，销量上涨，而且获得了日本一个设计大奖。

[1][2]。

跨国企业并购案例分析

案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和ibm历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了ibm个人电脑事业部（pcd），其中包括ibm在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得think系列品牌，从而诞生了世界pc行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，ibm公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的it企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。

在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下:。

（一）两公司通过合作，扩大pc制造销售的规模，获得竞争优势。

联想虽然是国内pc界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者ibm在pc市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和ibm可以达到共同的目的—扩大pc制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。ibm大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。

（二）联想与ibm具有很大的互补性，能产生强大的协同效应。

首先，联想和ibm在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的pc品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而ibm公司拥有全球顶级品牌，作为it领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。ibm主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，ibm公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和ibm有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。

（三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要。

联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归pc核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入wto后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除pc制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以pc制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强pc业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。

并购之后，ibm的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“think”品牌，同时根据合约在5年内有权使用ibm品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商igs将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的it融资公司igf将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为ibm首选的pc供应商，并且可以利用ibm的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。

此外，跨国并购是fdi流动的主导方式，而联想并购ibm之pc业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国it业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是ibm的品牌价值、pc业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。当然，任何事情都有其两面性，联想收购ibm个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%,资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性,从而影响企业的现金流量和管理,增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与ibm制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与ibm在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，ibm个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。

三、启示。

跨国并购是fdi流动的主导方式，各行业大量的海外投资为我国企业以寻求创造性资产为目的的对外直接投资积累了丰富的实践经验，而联想集团对ibmpc分部的巨额收购对我国企业的创造性资产寻求型fdi产生了新的启示：

（1）寻求高附加值的创造性资产。

（2）创造性资产寻求型fdi发挥我国企业的后发优势。

（3）并购适合我国的创造性资产寻求模式。

以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道,以规模效应降低企业的经营成本,以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势,增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。

界。

中国企业跨国经营的分析论文

摘要：国家与地区之间的文化差异为跨国企业的人力资源管理带来了新的挑战，跨国企业管理者需要消除文化差异对企业人力资源管理员工招聘、员工考核和员工薪酬等方面的不良影响。文化差异造成的跨国企业人力资源管理问题，管理者和普通员工关系不协调，企业内部交流沟通不畅，加大了企业管理难度。为了解决文化差异对跨国企业人力资源管理造成的问题，企业应当选聘专业人才，对管理人员进行相关培训，建立健全的绩效评估体系，完善企业薪酬体系。本文对跨国企业人力资源管理的文化差异进行了分析研究。

关键词：文化差异；人力资源管理；跨国企业。

全球经济一体化的步伐逐年加快，世界各国之间的贸易活动越来越频繁，跨国企业的数量每年都在增长，跨国经营成为了各个企业战略的重点之一。不同国家和地区之间的文化存在着很大的差异，对跨国企业的经营造成一定程度的阻碍，造成企业在海外市场的发展出现问题，所以文化差异成为跨国企业人力资源管理的重点。跨国企业为了占有更加广阔的市场，管理者需要更加关注文化差异，采取科学有效的人力资源管理方法，消除文化差异带来的不良影响。

一、文化差异在跨国企业人力资源管理中的影响。

（一）员工招聘方面。

跨国经营成为当今世界经济中的普遍现象之一，企业开展跨国经营需要采取科学有效的经营战略，文化差异对跨国企业人力资源管理有着比较大的影响。在员工招聘方面，文化差异的影响较大，对员工招聘的要求存在着一些差别，招聘到不恰当的员工会对企业的经营造成不可挽回的损失，损害到企业的经济效益。企业跨国经营需要招聘大量员工，跨国企业应该综合考虑企业的战略目标和当地的实际情况，招聘到恰当的员工，有利于企业海外市场的拓展。跨国企业在招聘员工时，不仅要注重员工的专业技术能力、交际能力和工作经验，还要考虑所在国家的文化背景，根据当地的文化进行员工招聘。

（二）员工考核方面。

在大多数跨国企业中，总部管理人员由于和下属子企业处于不同的国家和地区，文化存在着较大的差异，对员工考核有着比较大的.影响，总部管理人员无法对下属子企业的工作进行准确的评估，不能较为精确地评价下属子企业对企业的价值。如果当地管理者进行员工考核，可能外派人员和当地主管人员由于文化差异对同一个员工作出不同的评价，员工在对管理人员进行评价时，可能对当地主管人员的评价更高。企业总部对员工进行考核时，由于距离比较远，获得的信息比较片面，影响到员工考核的客观性。考核指标是员工考核的标准，文化差异会造成企业的考核指标存在一定的差别，企业总部的考核指标可能不适合拓展市场员工的考核。

（三）员工薪酬方面。

文化差异对员工薪酬影响比较大，不同国家和地区的员工对薪酬存在不同的期待，发放员工薪酬的依据可能存在着差别，有的地区员工薪酬发送主要依据员工的工作能力，有的地区依据员工的资历和专长，有的地区依据员工对公司的贡献。文化差异造成企业的劳动报酬不同，企业应当根据当地的文化制定具体薪酬，避免薪酬制度和本国文化存在较大的差异，影响到跨国企业下属子企业的正常运营。跨国公司需要充分考虑下属子企业所在地的员工薪酬支付手段，避免由于文化差异造成的员工薪酬问题影响到跨国企业海外市场的拓展。

二、文化差异造成的跨国企业人力资源管理问题。

（一）管理者和普通员工关系不协调。

跨国企业大多数都选派母国人员担任下属子企业的管理者，普通员工大多数是子企业所在地的人员，不同的成长环境和较大的文化差异造成两者价值观不同，工作方式也存在着比较大的差异，管理者和普通员工之间的关系不协调。管理者和普通员工所处的文化环境截然不同，对待同一件事情的态度和处理方式有着较大差异，管理者下达的指令在普通员工中无法很好地贯彻落实，造成管理者对普通员工产生不满的情绪，认为普通员工消极怠工。另一方面，由于各国的文化不同，自己国家的文化已经深入骨髓，管理者在日常管理中依照本国的行为准则要求普通员工，员工对这些行为准则及其不适应，对管理者形成厌烦逆反的心理，影响到子企业的正常运营。

（二）企业内部交流沟通不畅。

在企业内部中，主要交流沟通依靠语言和文字，而跨国企业的员工来自不同的国家和地区，语言和文字不同，员工存在交流沟通的障碍，企业内部交流沟通不畅。企业内部的员工在工作时，如果交流沟通存在问题，对企业下达的命令就会存在着理解失误，不能很好地贯彻落实命令，为企业带来不可估量的损失。企业内部交流沟通不畅，大大延缓了公司决策处理和决策落实，造成企业决策落后于其他企业，决策落实状况较差，影响到企业的经营，对企业的经济效益产生不利影响。企业员工之间交流沟通不畅会导致员工之间出现误会，进而影响到员工之间的关系，员工缺乏凝聚力。企业内部难以形成统一的目标，造成企业的经营管理效率低下。

（三）加大了企业管理难度。

文化差异会造成企业的经营文化环境更加复杂多样，容易造成企业内部形成文化壁垒，管理者和普通员工之间存在代沟，加大了跨国企业的管理难度。由于生长环境的文化差异，管理者照搬母国的规章制度，没有对规章制度进行修正和改善，规章制度不适合子企业的经营，员工无法全部接受规章制度，双方对企业的经营管理存在着比较大的差异，双方之间的距离越来越远。文化差异加大企业管理难度，跨国企业需要对员工进行多方面、全方位的培训，为子公司管理培养合格的管理者，在一定程度上增加了企业的经营成本，降低了企业的经济效益。

三、解决跨国企业人力资源管理文化差异的对策。

（一）选聘专业人才。

跨国企业可以聘请对当地文化了解较多的专业人员或者曾经留学的高材生，避免管理人员对子企业当地的文化不了解，进而造成企业拓展市场的过程中出现问题。跨国企业选聘专业人才，可以在一定程度上提高管理人员的素质，为企业开拓海外市场打下一个良好的基础，专业人才有较强的工作能力、沟通交流能力和适应能力，可以在前期很好地开展工作。企业选聘专业人才，可以贯彻落实企业的战略目标，解决经营管理中出现的部分问题，保持总部和子企业之间的良好交流沟通，可以充分利用总部的优势，为子企业的经营管理创造有利条件。

（二）对管理人员进行相关培训。

跨国企业在选派管理人员时，应当对管理人员进行相关培训，让管理人员意识到两个国家和地区之间的文化差异，提高管理人员的专业素质，可以应对企业未来面临的各种状况。在对外派的管理人员进行培训时，跨国企业应当培养管理人员的适应能力，培训管理人员的管理技能，提高管理人员的管理能力。在对东道国的管理人员进行培训时，跨国企业应当注重对管理人员的企业忠诚度培训，要求他们重视总部的经济利益，不能忽视总部的利益而偏向本土的利益。跨国企业可以培训管理人员的国际管理能力，拓展管理人员的视野，提高管理人员的管理水平，为公司培养更多的管理人才。

（三）建立健全绩效评估体系。

跨国企业应当针对东道国的实际情况建立健全绩效评估体系。从硬目标、软目标和情景目标等多方面对员工进行评价，充分考虑多方面的因素。跨国企业应当从企业的战略目标制定硬目标，根据企业的目标确定各项指标的比重，确保硬目标的科学性。企业可以采取全方位的方式来评估软目标，可以从客户、同事、上下级等多方面进行评估。情景目标应当从总部政策和国际环境两个方面进行评估，对硬目标和软目标进行恰当的修正，确保评估结果公平公正。

（四）完善企业薪酬体系。

跨国企业在建立子企业的时候，要对东道国进行全面的调查，充分了解东道国的文化差异、法律法规和薪酬水平，完善企业的薪酬体系，形成包括工资、奖金和福利的薪酬体系。跨国公司可以采取固定岗位工资制和计件、计时工资制，按员工的劳动成果确定工资数量，在劳动结束一段时间后结算劳动工资。奖金是对员工超额劳动的奖励，根据员工在工作中的表现和对企业的贡献程度确定奖金的发送数量，具有一定的不确定性。福利是企业对员工的额外补贴，在不同的国家和地区存在很大的差异，跨国企业应当根据东道国的实际情况确定福利。

四、结论。

21世纪，经济全球化的趋势逐渐加强，跨国企业纷纷加入到国际竞争中，拓展海外市场，提高企业的经济效益。但是在跨国企业发展过程中，不同国家和地区之间的文化差异阻碍了跨国企业的发展，跨国企业应当根据实际情况，选聘专业人才，对管理人员进行相关培训，建立健全的绩效评估体系，完善企业薪酬体系，尽量消除文化差异对企业人力资源管理造成的不良影响。

参考文献：

[1]杨佩，韦静。企业跨文化冲突及其解决策略研究[j].考试周刊，（67）。

[2]顾阳。浅析民营企业海外发展风险---跨文化冲突[j].企业导报，2013（7）。

中国企业跨国经营的分析论文

随着经济全球化趋势的加强，我国越来越多的中小企业走上跨国经营的发展轨道，活跃在国际市场上，通过在国外投资积极开拓海外市场，冲出国门，走向世界。我国中小企业跨国经营已成为我国主动融入经济全球化的重要方面。

我国中小企业实行跨国经营一是可以获取国际资源，优化企业资源配置。由于国内投资过于旺盛导致国内资源紧缺，特别是能源成为限制经济进一步发展的瓶颈问题，一些具有战略意义资源的进口又受到很大限制。通过企业跨国经营，在境外设立资源开发基地，可以获取稳定的资源供应。二是可以为企业寻求更多资金获得发展。企业通过跨国经营，将有限的资金投入到东道国，可以吸引更多资金，如通过与东道国企业合资，向东道国金融机构贷款筹集资金，或通过融资租赁方式进行融资。三是可以为企业提供新的境外发展空间。在经济全球化的今天，企业只有主动出击，在更广阔的空间里配置，来实现经营效率的提高和效益优化，才有生存和发展的希望。四是可以开拓市场，规避国际贸易壁垒。在国内市场需求不足的情况下，开展跨国经营，可以开拓东道国及其周边市场，为企业创建品牌奠定基础，同时可以规避国际贸易壁垒。五是可以利用境外技术优势建立研发基地。此外通过国际化经营转移国内过剩的产能，有利于我国经济结构的调整和优化。

根据我国有关部门的统计调查，我国已在境外投资设立海外企业6758家。投资涉及的行业从初期集中在贸易方面，发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、旅游餐饮及咨询服务等领域。我国出口年增长速度为17.4%，高于全球平均增幅9个百分点，其中，中小企业起到了不可忽视的作用，成为我国外贸出口和外向型经济的主力军。从贸易方式上看，加工贸易是我国中小企业出口的重要方式之一。据估计，我国香港特区加工业有70%以上已转移到内地，其中大部分是出口加工型的中小企业。目前，我国从事加工贸易的企业有近15万家，绝大部分是中小企业，从业人员3000多万人，约占城乡工业就业总人数的35.4%，在加工贸易出口总额中的比重由45.2%上升到72%。从对外直接投资的规模来看，我国中小企业的海外投资规模相对较小。以中小企业占很大比重的浙江省来说，其境外投资项目的平均规模为58.78万美元，中方独资的平均投资规模仅为9.67万美元。这样的投资规模大大低于发达国家跨国公司国外子公司约600万美元的平均规模，也低于其他发展中国家跨国公司子公司平均约260万美元的规模。根据我国从事跨国经营的企业情况，我国目前现有的跨国经营存在以下问题：

1.我国中小企业在资金、技术、人才和规模等方面与国外跨国公司有相当的差距。中国企业资金缺乏，自有资金很少，靠自己的财力去海外直接投资，对于绝大多数中国企业来说是很难的；中国企业在技术上还缺乏优势，虽然中国企业的技术在某些领域、某些方面具有世界领先水平，但从总体上说与发达国家企业的差距还较大；由于长期实行外贸与生产分家的政策，我国缺乏管理跨国公司的人才；我国企业规模普遍小，形不成规模优势；我国跨国公司的产品技术含量低，生产水平落后，与发达国家企业产品相比，还有较大差距，在国际市场上竞争力弱。

2.利用比较优势进行的投资较少。我国真正利用比较优势实施跨国经营的企业不多，主要是因为我国总体技术水平落后，企业发展水平不高，对先进技术尚处于消化吸收阶段。

3.我国中小企业经营机制还很不适应国际市场竞争。突出表现在大多数企业外贸自主权、对外直接投资决策权还不落实、不到位，主动参与国际市场竞争受到自身的限制。除了在硬性指标上的差距，在企业管理、企业文化、企业战略等软件方面，中国企业存在的差距更为明显。当我们的企业或企业管理部门眼睛还盯着资金、设备、厂房等硬件生产要素时，外国跨国公司已经把目光转移到设计、研究开发、营销、售后服务等软件生产要素上了；当我们某些企业还在拼命铺摊子、搞大而全的集团时，外国跨国公司已经在强化自己的核心业务，突出核心竞争力了；当我们多数企业管理体制改革尚未完成，经营机制转换还没有完成时，美欧等地的跨国公司已经在“触电上网”，或者开创新型的网络企业，或者以网络改造传统企业了；当我们某些企业还在设法弄虚作假、蒙骗股东、坑害国家时，外国跨国公司已经在全面改革财务制度，规范企业经营，增加企业透明度了；当我们某些企业还在强化企业行政管理级别，不断增加管理层次和机构时，外国跨国公司已经在挑战企业内部官僚主义，减少层级，贴近市场和客户，清除内部边界，形成网络化管理体制了；当我们某些企业还在吃大锅饭、专业人才无所作为时，外国跨国公司已经在吸引我们的人才、开发当地的智力资源了等等。

1.政府要转变职能和作风，为中小企业跨国经营营造宽松的外部环境。目前我国中小企业跨国经营虽然取得了一定的成绩，但是和发达国家相比还有相当大的差距。政府要下大力气抓服务、抓协调，为中小企业跨国经营中充当好“服务者”的职能，为他们提供良好的外部环境。要建立健全中小企业法律保护体系，加快和完善我国企业对外投资的法律规范，建立全国统一高效的对外投资机构，实施有关促进、鼓励对外投资的政策，通过税收、就业等优惠政策，使得更多的中小企业走出去。在加强对中小企业管理引导的同时，也要把握企业跨国经营的自主权，使企业能及时获得相关信息。各级政府要加强同外国政府的'经济、文化交流，为中小企业的跨国经营提供一定的基础。

2.企业应不断增强竞争力，保证跨国经营的持续性和成功性。要敢于进行制度创新和管理创新，中小企业跨国经营成功的一个前提就是进行治理机制改革，建立真正的现代企业制度，要完善企业科学管理机制，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥制度的作用更要强调人的作用。()完善企业的激励和监督机制，增强员工的主人翁意识，提升企业的战略管理、财务管理、质量管理、市场营销等能力。与此同时，企业要有“打持久战”的准备，因为国际经验表明，从单一的依靠产品出口到成为世界着名跨国公司，需要几十年甚至上百年的努力，因此中小企业在跨国经营的同时要树立“长远”的意识。

3.企业必须注重产品质量，强化售后服务。曾经出现中国制造的牙膏、玩具、食品、轮胎的产品危机，一时间成为世界各大媒体炒作的对象。中国出口企业已经形成了降低成本策略和能力不足的恶性循环。低成本竞争策略使中国出口企业的盈利能力不断降低，因而也无法获得充足的资金来提升其竞争能力。大部分中国企业研发投入很少，核心技术和装备基本依赖国外进口，对于塑品牌等需要长期投入的经营活动更是很少从事，只能选择为国外品牌代工。而自身能力的不足又使中国企业在竞争过程中无法实现差异化，只能继续采取低成本竞争策略。尽管危机产品只是出口产品中的少数部分，但是国际社会对此十分关心，甚至有些国家打出“抵制中国制造”的口号，由于我国政府及时采取相关措施才使得这些**得以平息。透过“中国制造危机”事件，我们不难看出出口产品质量的重要性，中小企业跨国经营中出口产品占有很大的比例，因此必须高度重视产品质量。4.引进和培养跨国经营专业人才。高素质的人才是我国中小企业跨国经营获得成功的关键。培养和引进业务技能强，通晓外语，以及国外文化的经营管理人才是中国企业跨国经营成功的必要条件。要在企业内部着力培养一批又懂外语、又懂法律，通晓财务的高素质复合型人才担当公司的管理者和业务骨干。通过内部员工的国外培训、高薪聘请国外专家、吸纳海外学子等多种渠道吸引人才。要大力实施海外机构人员本地化战略。善于利用东道国的人才资源，从而更好地适应东道国的情况，进一步将我国中小企业推向世界，实施跨国经营。

中国企业跨国经营的分析论文

具有强大竞争优势的跨国公司是21世纪经济发展的主角，国家间的经济竞争实质上是各国跨国公司的竞争，但是，作为中国经济主体的500强企业，绝大部分处于产品出口阶段，进行海外投资的极少，能够利用全球性资源跨国经营、进行全球性生产销售、具备全球性发展战略和组织管理的企业更少，与世界水平相差甚远。

要提高我国的国家竞争力，就必须积极培育中国的跨国公司。研究中国企业跨国经营竞争优势对培育中国跨国公司和中国企业的国际竞争力具有重要的战略意义。

跨国经营和国际化经营是两个不同的企业经营学概念，它们分别从不同的角度描述了企业跨越国界从事生产经营活动这一现象。

企业从事跨国经营的首要战略问题就是：如何建立持续的竞争优势?即凭借什么去参与国际市场竞争并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终取得竞争优势，实现企业发展的目标。

跨国经营竞争优势是指跨国公司(跨国经营企业)在跨国经营活动中相对于本国国内企业、东道国和第三国企业所具有的生产、营销、组织、技术(研究开发)、管理等方面的优势。跨国经营优势必定有一个形成、发展和演变的过程。一家原来没有优势的企业，可以通过对外直接投资、跨国经营学习和积累国际经验，逐步形成和发展自己的优势。而原来具有某些经营优势的企业，随着国际经营环境的变化，其经营优势也会发生变迁。

跨国经营不仅是企业实现优势的活动，也是企业在更大的空间范围内寻求优势的活动。获得国外有利的经营条件从而增加自己的优势，实际上是各种类型企业开展跨国经营普遍存在的动因。中国企业不仅要关注获得跨国经营的条件，更要关注如何通过跨国经营增强自己的竞争优势。

改革开放以来，中国企业跨国经营大致经历了以下几个发展阶段：尝试性起步阶段、缓慢发展阶段和快速发展阶段。经过20多年的发展，跨国经营已初具规模。到6月底，我国在境外投资设立非金融类经营机构6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额近100亿美元。

中国企业跨国经营，有着既不同于发达国家也不完全同于其他发展中国家的背景和特点。中国企业跨国经营与其他国家企业相比，是在两个特殊条件下层开的：

中国企业跨国经营的分析论文

目前海尔集团已经成为社会公益事业发展进程中最为活跃的社会力量，至今用于社会公益事业的资金和物品总价值已高达5亿余元。同时，海尔在关注儿童教育事业发展方面也做出了突出贡献。海尔已经在全国建成246所希望学校(245所希望小学，1所希望中学)[37]，覆盖全国26个省、直辖市、自治区，成为团中央希望工程中捐建希望小学最多的中国企业。

海尔集团在创业30周年之际与联合国儿童基金会达成共识，并成为联合国儿童基金会家电类首家企业合作伙伴。未来三年双方将在“爱生学校社会情感学习项目”上实现深度合作，在西部3个省3个县开展关爱行动，共同关注农村地区留守儿童的教育及心理健康问题。作为联合国儿童基金会在中国家电类首家企业合作伙伴，未来海尔将与联合国儿童基金会共同合作，在广西省三江县、贵州省纳雍县、重庆忠县开展爱生学校社会情感学习项目，针对骨干培训者、农村小学老师等进行社会情感教育教学培训，从而对留守儿童的情感发展、交流沟通以及心理健康产生积极正向的影响。

同时海尔也在探索创新公益模式，将员工、客户、政府机关等各个相关组织和个人连接起来，构建可持续发展的公益生态圈。例如，海尔“爱心直通车”项目借助团委直接对接希望小学需求，整合海尔粉丝、优秀员工、媒体记者、大学生志愿者等多方资源，开展“爱心图书室”、“爱心厨房”、“爱心音乐室”等活动。

海尔探索互联网时代的管理创新，打造开放式创客平台。在海尔的“平台化企业生态圈”里，海尔为创业小微企业提供了设计、制造、销售等方面的支持，以及对接外部资源，吸纳外部人才等配套服务。在这里已经诞生了470个项目，汇聚了1322家风投，吸引了4000多家生态资源，孵化和孕育着多家创客小微公司。目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。

5月19日上午，“青岛市慈善总会，海尔集团慈善基金”启动仪式在青岛民政大厦隆重举行。青岛市慈善总会会长张旭升、海尔集团党委副书记徐立英等出席了仪式。

据悉，此项慈善基金由海尔集团出资人民币1亿元设立，每年定向实施捐助，主要用于希望工程建设以及其他慈善项目，以全力支持青岛市慈善事业，弘扬中华民族乐善好施、扶危济困的传统美德。

跻身国际品牌的海尔，多年来带给人们的不单单是出色的产品和优质的服务，还有源源不断的爱心回馈。从1984年创业开始海尔就一直关心公益事业，在宣布援建希望小学计划的同时，也先后实施了扶贫救灾、捐款捐物、成立教育发展基金等多项扶危济困计划。北京奥运会期间更是启动了“一枚金牌，一所希望小学”计划，奥运会上中国体育代表团为中国夺得51枚金牌，相应的海尔也履行承诺将捐建希望小学51所，目前希望小学的捐建工作正在紧锣密鼓的进行中，其中36所希望小学将在全部建成。

在奥运会前海尔已捐建77所希望小学，加上“一枚金牌一所希望小学”计划中的51所，海尔捐建的希望学校将达到129所(海尔希望小学128所，鲁川海尔希望中学1所)。在汶川地震发生后，海尔集团迅速启动“抗震救灾应急机制”并制定“重建家园”计划，累计向灾区捐助的款项和物资达3800多万元，以最快的速度支持救灾和灾区重建。据不完全统计，海尔用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物共计2.5亿多元;海尔用于公益事业的资金和物品价值超过5亿元。

跨国企业并购案例分析

4摘要。

本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购ibm的pc业务、tcl并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。

（一）案例背景。

2004年12月8日，联想公布了与ibm公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得ibmpc的台式机和笔记本的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think的权利。2005年5月1日联想完成了对ibm全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。并购ibmpc后，联想的首要任务就是扭转ibm全球pc业务的颓势。ibm在1992年推出thinkpad这是业界首款笔记本，而在2003年ibm个人电脑事业部建立thinkcentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原ibm全球pc业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。

（二）并购成功的原因及经验。

1.战略层面。

国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是收购像ibm全球pc业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。ibm在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。

比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说，诚如人们担心的那样，ibm单独做pc业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。但经过深入调查后，联想发现，ibm全球pc业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。之所以ibm没有利润，主要原因是ibm总部研发高投入的摊销。联想收购ibm全球pc业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。

2.战术层面：每个细节都要进行深入研究。

场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标识“lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003年底，在正式决定与ibm就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月，作为中国it产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的top合作伙伴。现在看来，进军top和携手ibm可谓互为补充的两步棋。新联想将着力提升运营效率，提升think品牌资产，并在世界各地推广lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运top赞助商的机会在全球大力宣传lenovo品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。

在2004年12月8日，联想宣布就ibm全球pc业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：得克萨斯太平洋集团、generalatlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。

3.消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题。

比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，又要与总公司的价值观和企业文化协调一致。这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。2006年，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。在此指示下，联想开展了“文化鸡尾酒”活动，当时的联想，面临着东西文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯五彩斑谰的鸡尾酒。通过内部网络、高管访谈以及线下沙龙等文化活动，联想所有员工对中西文化有了更深层次的了解，促使并购双方“取其精华，去其糟粕”。在此基础上，提练出双方认可的价值理念，并在很多方面形成了共识。正是这种相互渗透融合的文化整合，使联想的业务流程再造得以顺利进行。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。

（一）案例背景。

tcl想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。并购后，tcl立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销tcl手机，但合资公司成立后，tcl品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而tcl采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。tcl习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对ibm那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。tcl一开始的业务整合就遭到阿尔卡特的拒绝。在文化方面，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而tcl的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应。两种文化存在极大的差异。tcl集团董事会主席李东生曾报怨阿尔卡特业务部的法国同事周末期间拒接电话，而法国方面管理人员则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl没有采取接纳学习对方文化的方式，没有让员工相互了解学习对方的文化，在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化整出去，这让阿尔卡特原有员工深感不适，导致销售人员大量辞职。并购后亏损日益严重，在2004年第四季度，合资公司就出现了巨额亏损。

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。tcl主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果tcl没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。

由此看来，在企业并购中需要引起注意的不足之处具体分为以下几点：

1.绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略。

跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。

2.没有通过整合获得协同效应。

并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。tcl董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。tcl在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。

3.缺乏拥有跨国并购经验的人才。

跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面能够顺利进行。

总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。更好地制定融入当地市场的策略，降低产品进入时的壁垒和成本，使之更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。注重竞争与合作平衡。虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像联想集团开拓那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。

参考文献：

[1]干春晖.并购经济学[m].北京:清华大学出版社,2009,4(1):1-34,139-163.[2]余颖,江咏,袁敏捷.战略并购:管理风险的三大原则[m].北京:经济科学出版社:3-38.[3]傅元略.中级财务管理[m].上海:复旦大学出版社,2005,9(1):439-462.[4]斯蒂芬a.罗斯,伦道夫w.威斯特菲尔德,杰弗利f.杰富著.公司理财[m].北京:机械工业出版社,1999,(6):592-613.[5]刘文通.公司兼并收购论[m].北京:北京大学出版社,2009,(1):26-57.[6]史建三.跨国并购论[m].上海:立信会计出版社,2004,(1):80-117.

中国企业跨国经营的分析论文

历时数月的全球奥运火炬传递将全世界的目光激荡得炽烈起来，北京以及她所在的拥有五千年文明史的中国一起走进世界镁光灯的中心，联想、伊利、青岛啤酒等奥运赞助商们则已在体育营销的征途上跑完了长跑，现在可以享受品牌之花与北京奥运会一起绽放的乐趣；宇通、雅客、安踏、蒙牛等诸多非奥运赞助企业同样胸怀赤子心，脉搏随北京一起跳动。

对于十几亿中国人和全球华人而言，这注定是一个心潮澎湃的时刻，即使不能去北京，不能身临奥运赛场，但目光与红心都朝着同一个方向。对世界人民而言，许多人也许可以借此机会认真看一看拥有悠久历史的东方国度，了解一下拥有世界五分之一人口和近30年经济高速发展的国家。

如果说这些“三来一补”的企业在制造方面早在上个世纪就已开始培育自己的“跨国基因”，那么，现在我们看到越来越多的自有品牌企业也踏上了自己的“跨国”旅程。

在河南郑州，宇通客车海外事业部由来自埃森哲的高级人才领衔，目前其在海外市场的收入已经占据了其营业收入的三分之一。

在广东顺德，美的早在便与日本东芝进行压缩机的生产合作，当时的美的制冷事业总裁（现为美的股份公司总裁）方洪波就说，与日本企业合作，对美的的重要意义在于在管理上学习日本企业的先进经验，因为“营销的背后就是管理”。现在，美的不仅在空调、风扇等传统领域领先，而且在中央空调、微波炉、冰洗产品方面也越来越咄咄逼人。美的实现销售收入750亿元，同比增长30%，其中出口31.2亿美元。美的集团董事局主席何享健提出，是美的推进全球化的重要一年，要以全球化视野，加快推动产权、业务、产品、品牌和人才全球化。

一家生产、销售专业舞台灯光设备的广东企业，已将外国人招进企业；还有福建泉州一家运动鞋生产企业，最近获得了国际知名品牌的授权，其人才队伍更是一步到位，聘请外国人参与生产设计与海外营销。

……。

种种迹象显示，尽管许多人认为中国企业面临着制造危机，但中国自有品牌企业正在迅速崛起，从人才入手，致力于营销管理的专业化、系统化，其目标当然是全球化，这种“跨国基因”的培育，是中国第二代市场型企业的典型特征。与靠经验、点子、胆量、速度取胜的第一代企业迥异的是，第二代企业已经意识到第一代企业的局限性，着力营造以专业性、系统化策略、智慧、战略为核心的新优势，因为只有这样，中国企业才能掌握与全球消费者进行对话的通用语言，而其中隐藏着基业长青之道。

这是中国从制造大国向营销大国乃至品牌大国转变的关键力量，也是中国企业从价值链低端向高端转移的必经之路。我们有理由为中国企业的这种探索、转变和不懈努力鼓与呼。

跨国企业公共关系论文

管理三段论法：一是把你想到的写下来。二是按照你写下来的去做；三是把做过的事情记下来。

你对人家好要让人家知道，这是商务交往中的一个要求，

下面和同志们讨论一下男士西装的问题，穿西装怎样体现身份，从商务礼仪讲是一个高端的问题。穿西装专业的问题，从专业上讲“三个三”：即三个要点，三色原则，含义是全身的的颜色限制在三种颜色之内，三种颜色指的是三大色系；三一定律，是讲身上三个部位：鞋子、腰带和公文包。这三个地方要是一个颜色，一般以黑色为主；三大禁忌，穿西装不要出洋相，第一个禁忌是商标必须要拆掉，第二个禁忌袜子的问题，袜子色彩、质地，正式场合不穿尼龙丝袜，不穿白色的袜子，袜子的颜色要以与鞋子的颜色一致或其他深色的袜子为佳，第三个禁忌领带打法出现问题，主要是质地和颜色的要求。穿非职业装和短袖装不打领带，穿夹克不打领带。领带的时尚打法：一是有个窝，这叫“男人的酒窝”。第二种打法打领带不用领带夹，用领带夹的一是vlp或者是穿职业装，因为在他们的领带加上有职业标识，一看就知道他是哪方神圣，男人不打领带夹，风一吹是很酷的。第三种打法是领带的长度，领带的箭头以在皮带扣的上沿为宜。

商务礼仪与公共关系之三--形式规范。第一、讲不讲规矩，是企业员工素质的体现；第二、是企业管理是否完善的标志；有了规矩不讲规矩，说明企业没有规矩，比如作为一个企业，在办公时间不能大声讲话，不能穿带有铁掌的皮鞋，打电话也不能旁若无人。讲形式规范就是要提高员工素质和提升企业形象。商务场合通电话时谁先挂断电话？地位高者先挂。客户先挂。上级机关先挂。同等的主叫者先挂。

职场着装六不准，第一过分杂乱，制服不是制服，便装不象便装，非得穿出点毛病来。第二过分鲜艳（三色要求），第三不能过分暴露，女同志不能超低空，影响办公秩序；第四过分透视，里面穿的东西别人一目了然，这不是时尚，是没有修养；第五过分短小；第六过分紧身，女同志较多，公司在交往中尤其不允许。讲不讲规矩就是企业的形象问题。

在商务交往种，对人的称呼有四个不能用的称呼，第一个不能用的是无称呼，比如在大街上问路，上去就“哎”；第二个不能用就是替代性称呼，不叫人叫号，第三个不能用的称呼不适当的地方性称呼，在某一范围内用地方形称呼是可以的，但是在跨地区、跨国家不能滥用；第四种不能用的称呼是称兄道弟，哥们，张姐。到了一个企业一进门，你说这是张姐，那是李哥，这不是公司，是跑单帮的。所以商务交往一定要讲规矩。

以上是商务交往中的三个基本理念，这三个理念相互融合的，有礼貌不规范不行，在商务交往中怎样才能做到礼貌，礼貌不是口号，是有实际内容的，那就是要把尊重融入其中。就是要把尊重、礼貌、热情用恰到好处的形式，规范地表达出来。专业讲法是要注意三个要点。我们一般称之为文明礼貌三要素：

第一“接待三声”：既有三句话要讲，一是来有迎声，就是要主动打招呼；不认识不理你；二是问有答声，一方面人家有问题你要回答，另一方面你也不要没话找话，有一些话怎么说在一些窗口位置，如办公室、总机、电话要有预案，就是要事先想好，遇到不同情况怎么办。比如，外部打来电话，打错了，找的不是他要找的单位，我们怎么回答，有素质的要说：先生对不起，这里不是你要找的公司，如果你需要我可以帮助你查一查，这是宣传自己的一个绝好机会。会给人一个很好的印象。第三声去有送声，如商店的服务员对顾客。共4页，当前第1页1234商务礼仪与公共关系(2)。

第二、文明五句。城某地的文明用语与我们企业的文明用语是不一样的，作为一个高新技术企业，应有更高的要求，什么不要随地吐痰、不要骂人，这起点都很低。第一句话问候语“你好”；第二请求语，一个“请”字；第三句是感谢语“谢谢”。我们要学会感谢人家。尤其是对我们的衣食父母。第四句是抱歉语“对不起”。有冲突时，先说有好处，不吃亏。第五道别语“再见”。

第三、热情三到。我们讲礼仪目的是为了与人沟通，沟通是要形成一座桥而不是一堵墙，只讲礼仪没有热情是不行的。

“眼到”。眼看眼，不然的话，你的礼貌别人是感觉不到的，注视别人要友善，要会看，注视部位是有讲究的，一般是看头部，强调要点时要看双眼，中间通常不能看，下面尤其不能看，不论男女，对长辈、对客户，不能居高临下的俯视，应该采取平视，必要时仰视。注视对方的时间有要求，专业的讲法是当你和对方沟通和交流时注视对方的时间，应该是对方和你相处时间的，总的时间长度的1/3左右，问候时要看，引证对方观点是要看，告别再见时要看、慰问致意时要看，其他时间可看可不看。

“口到”，一是讲普通话，是文明程度的体现，是员工受教育程度的体现。讲不好也要讲。方便沟通，方便交际。二是要明白因人而异，区分对象。讲话是有规矩的，（比如男士有急事，找同事的的女同事，电话怎么打？）。看对象，比如你去交罚款，对方说“欢迎”你下次再来，你高兴吗？外地人和本地人问路表达有所不同吗，男同志和女同志问路，表达有所不同吗，女同志不得不承认，女同志辨别方向能力不强，女同志问路你要讲前后左右，不要讲东西南北，讲东西南北是对她们的折磨。讲了白讲，（会不来了）。

“意到”，就是意思要到。把友善、热情表现出来，不能没有表情，冷若冰霜。表情要互动，（医院里就不能时刻“微笑服务”）。再有就是不卑不亢，落落大方。（女孩子在别人面前笑），怎么样才算讲过世面？露6颗牙齿。

在商务交往中如何体现沟通技巧，达到最好的交际效果。沟通是相互理解，是双向的。要讲三个点。第一个点，自我定位准确，就是干什么向什么；第二就是为他人定位准确。第三，遵守惯例，（比如跳舞，交往中跳舞是联络，国际惯例是异性相请）。男士请女士，女士可以选择，女士请男人男人不可以选择，不会可以走开。

商务交往中有六种话题不得涉及，1、不能非议国家和政府；2、不能涉及国家和行业秘密；3、不能够对对方内部的事情涉及；4、不能在背后议论领导、同事、同行的坏话（来说是非者，必是是非人）。5、不能够谈论格调不高的问题，我们都是现代的人，要有修养。6、不涉及私人问题，关心人要有度，关心过度是一种伤害。专业讲法，私人问题五不问：第一不问收入；第二不问年龄；第三不问婚姻家庭；第四个不问健康问题；第五不问经历。比如婚姻家庭问题，因为家家都有难念的径；两种人不问年龄，一是将近退休的人，白领丽人的年龄不问。商务人员不谈健康，老板得了癌症谁给我贷款？经历不能问，英雄不问出处，重在现在，你是大学，人家不一定是大学。为什么不讨论收入？收入和个人能力和企业效益有关，谈论就要比较，痛苦来自比较之中。朋友可以问，外人不可以问。共4页，当前第2页1234商务礼仪与公共关系(2)。

商务人员的形象设计。商务人员的个人形象很重要，因为商务人员的个人形象，代表企业形象、产品形象、服务形象，在跨地区跨文化交往中代表民族形象、地方形象和国家形象。首先，我们要知道何谓形象，形象就是外界对我们的印象和评价。

形象由二部分构成，。一是知名度。二是美誉度。有名不一定有美誉度。形象的重要，一是说形象就是宣传，另外形象就是效益，形象就是服务。形象好人家才能接受你的服务。形象就是生命，形象重于一切。

那么我们应该如何设计个人形象？一般而论，最重要的还是个人定位的问题，你扮演什么形象问题，不同环境，要有不同的身份，干什么象什么，这在心理学上讲叫“首轮效应”，这是一个非常重要的概念。首轮效应告诉我们，在与人交往重，尤其是在初次交往中，第一印象是至关重要的，往往影响双边关系，这里有二个点要特别注意，一个点是准确的角色定位问题；二是自己的初次亮相。

具体而论，有六个方面的问题，即个人形象六要素。

1、仪表。即外观也。重点是头和手，其他的我们看不到，头部和手部很重要，鼻毛不能过长，不能有发屑，一般要先梳理后穿衣服，身上不能有怪味。男人的头发也有要求，不要太长。

2、表情。是人的第二语言，表情要配合语言。表情自然、不要假模假样；表情要友善、不要有敌意；友善是一种自信，也是有教养。表情要良性互动。要双方平等沟通。

3、举止动作。要有风度，风度就是优雅的举止，就是优美的举止。优雅的举止，实际上是在充满了自信的、有良好文化内涵的基础上的一种习惯的自然的举止动作。举止要文明，尤其是在大庭广众之前，我们必须要树立个体代表集体这样一个理念。比如不能够当众随意整理我们的服饰，不能当众处理我们的废物，举止简言之是教养。进而言之，举止要优雅规范。所谓的站有站相、坐有坐相。手不要乱放，脚步要乱蹬。

4、服饰。服饰也代表个人修养。所以在商务交往中，服饰最关键的一个问题，就是要选择搭配到位。首先要适合你的身份，适合你的地位。其次要把不同的服装搭配在一起，要给人和谐的美感。

5、谈吐。就是语言，要讲普通话。第一要压低声量，打电话和谈话能声音过大，声音过大显的没有修养。受教育程度不高。说话的声音低一点有二个好处，一是符合规范，二是比较悦耳动听。第二、慎选内容，言为心声。你所讨论的问题，首先是你的所思所想，要知道该谈什么不该谈什么。第三、在商务交往中谈吐时礼貌用语的使用也是很重要的，前面已经说了。

6、待人接物。有三个基本事项，事关你的形象。时关你的企业生命。第一诚信为本；第二遵法守纪（给外国人买机票）；第三“遵时守约”。时间就是生命、时间就是效益，商务交往中必须要遵守时间，这关系到三点：一、是对人尊重不尊重的表现，二、你尊重不尊重自己，尊重别人就是尊重自己，自己讲不讲信誉；三、你有没有现代意识，不遵守时间就是没有现代意识的表现。共4页，当前第3页1234商务礼仪与公共关系(2)。

中国企业跨国并购案例分析

姓名：张皎洁提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以tcl集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。

跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。

跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。

高管未向股东提供足够的信息,以便让他们决定是否同意这笔交易.投资者在诉讼书中称:”高管违背了其信托责任,这笔交易是不公平的."有分析人士认为,王振堂此次并购之举太过冒险.而溢价57%,总价7.1亿美元的代价,在投资人看来也过于高昂.这一代价一下子吞噬了宏基总资产的36.7%,年净利润的65.1%.消息一出,宏基股价应声大跌.事实上,困难还远不止达些,根据以往的跨国并购案例,并购后的整合工作才是最伤脑筋的事.并购后面临的整合难题亚太分析9币日前分析说,宏基并购是件好事,但如何整合却是一个难题.宏基的一位经销商也表示,以联想收购业务的情况来看,磨合期就整整花费了3年,如今才开始步人缝康通道.而之前的惠普收购康柏,更是用了6年的时间才显现整合效应.从这些跨国公司的经历来看,宏基的整合之路也必将花费不少的时间.那么宏基实现并购后究竟会面临怎样的整合难题呢?难题一,合后.臆先的客户怎么力,7购买笔记本的用户或许怎么也想不到,未来给他们提供售后服务的竟然是联想,两个月前还是的用户,转眼间就成了塞门铁克的用户.尽管并购之后的公司,大多会向被收购公司的用户承诺公司服务宗旨不会发生变化,但公司倒闭,公司被收购,给客户带来的伤害往往是难以预估的.实现并购后,新公司必然会有新的战略调整,真正变化了,客户又能有什么办法呢?原康柏的用户就是一个很好的例子.2001年6月,康柏宣布将芯片技术转让给英特尔(1),英特尔则利用康柏在芯片上成熟的64位技术开发新一代安腾芯片,到2005年,康柏的服务器已全部转向英特尔的安腾芯片.可以说,康柏被惠普收购之后,就立即为画上了一个句号.同样,被并购后,是否能保留其原有品牌和服务?原先的用户是否还能对其品牌情有独钟?也该画个问号.难题二,如何安抚股东?如前所述,并购才刚刚开始,就遭遇了两起来自原股东的诉讼案.同时,宏基并购后在激烈的竞争中胜算几筹?这是投资者们最关心的问题.也是宏基需要花大力气去做的工作.难题三,市场占有率上升了,利润就一定能上去-57据权威市场调查机构的研究人员称,2007年上半年,及其品牌在美国零售电脑市场总共占18.9%的市场份额,宏基公司的市场份额为6.5%.如果并购成功,那么扩大后的宏基公司将占有25%左右的市场份额.但事实上,从惠普,戴尔,联想,宏基先后发布的最新一季财报的账面情况显示,惠普,戴尔,联想等三家企业的赢利及利润都超过了分析9币预期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要从事信息行销服务业.成员包括:宏基,元基,太基,安基,展基,网际威信,乐彩,华瞻,客服网际与全国电子等.2001年营业额约51亿美元,员工人数6267人.宏基主要的核心业务分别是信息产品事业群,电子化服务事业群,经营暨投资管理事业群,在三大块核心业务中,品牌事业规模最大,即电脑全球营业额2001年超过20亿美元.目前是世界前十大电脑品牌,业务范围遍布世界40多个国家,是中国人最大的电脑公司.公司公司于1985年成立于爱荷华州,是美国最知名的品牌之一,赢得了美国数千万用户的青昧.,一开始叫2000.1991年,公司面向农村地区推出了一款个性鲜明的低价产品.1993年,进入财富500强,并在纳斯达克上市交易.1997年,又转到了纽约证券交易所.随后,又把总部从南达科他州的迁至圣选戈地区.2004年初,公司一举收购了国内成长最快,也是最有利润的厂商公司.目前,是美国第四大厂商,居世界前10名.总之，我国企业在开展跨国并购的活动中存在着特殊的问题和困难，要在这场全球跨国并购浪潮中取得成功，我国企业需要清醒地认识自己的短处，积极吸取自身失败的教训，借鉴国外并购的成功经验，有计划、有步骤地开展海外并购，努力摸索出使自己在跨国并购中获得成功的道路。

中国企业跨国经营的分析论文

摘要：随着我国对外开放程度的逐步深化,越来越多的企业把眼光瞄准了国际市场;与此同时,为了加快中国经济改革开放的步伐,促进有经济实力的企业参与国际竞争,政府也放宽了企业投资在政策上的限制,同时我过提出”走出去”战略.到底,我国累计对外直接投资近370亿美元.与此同时,一批有实力的制造业企业,如海尔、金城、中集集团等，到境外投资办厂，在国际市场也占有了一席之地，而且还形成了有效的国际化经营战略模式，为其他中国企业走出去积累了宝贵经验。文章对中国企业对外直接投资的现行模式进行分析，提出我国企业对外直接投资的方向及应注意的原则，对企业的投资管理体系存在问题提出相应的建议，并对企业对外直接投资的风险提供防范策略。

关键词：对外投资模式分析风险防范企业战略。

选题背景：这学期学得是国际投资学，主要是讲关于投资方面的知识，既然学得是投资，我觉得中国企业对外投资模式分析这个题目和这门课程的联系最密切，同时，中国企业对外投资的模式分析也是国际投资学这门课程最后一节课上所讲的内容，对这节课的印象也较之其它题目来说比较深刻。

文献综述：对外投资理论的核心问题,就是解释外国投资发生的特点、原因、机制和后果.这些理论对于中国实施“走出去”战略、促进对外直接投资具有重要的借鉴意义.

2.投资主体.就境内投资主体的所有制性质而言，我国境外投资正从单一的国有企业对外直接投资向多种所有制经济主体对外直接投资转变。但大型国有企业在投资中仍占据主导地位。就境内投资主体的行业分布来看，从初期以国有外贸商业公司和工贸公司为主，转变为目前以制造业、批发零售业为主的结构。这些行业是中国在国际市场上具有比较优势的主要行业，自然也成为中资公司海外投资的主要组成部分。

3.投资方式.从海外投资企业的股权结构看，我国海外非贸易性企业，采用合资方式的企业约占80%左右，独资的中国企业相应还相对较少。目前，虽然新建投资还占有相当比重，但越来越多的企业开始采取跨国并购及股权置换等方式对外投资。在国外设立高新技术研发中心已成为我国对外直接投资的新亮点。

4.投资地域.一方面，中国对外投资从20世纪80年代集中于美欧日、中国的港澳等少数发达国家或地区，发展到周边国家和亚非拉等广大发展中国家和地区，呈现出多元化发展格局。但是从另一方面，从中国对外直接投资的存量分布看，高度集中在亚洲国家和地区，我国的港澳地区仍是投资的热点，但对亚洲的投资比重出现明显下降，而其他地区的投资有所上升。

5.投资行业.我国的投资领域不断拓宽，由初期的进出口贸易、航运和餐饮等少数领域拓展到加工制造、资源利用、工程承包、农业合作和研究开发等国家鼓励的领域。就我过对外投资的存量来看，集中分布在信息传输、计算机服务和软件业；采矿业；制造业。从近期的发展态势看，采矿业、商务服务业和制造业是我国对外投资的热点行业.

1.建立海外营销投资模式,建立自己的国际营销渠道,有单一的国内市场走向全球性市场,如我国的三九集团.

2.境外加工贸易投资模式,直接在境外设厂,带动和扩大国内设备技术.原材料.零配件出口,如华源集团.

3.海外创立自主品牌投资模式,如海尔集团,由中国名牌成为世界名牌.

4.海外并购资产-品牌,通过并购国外知名品牌,借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式.例如我国的tcl.

5.海外品牌输出投资模式,指我国那些具有得天独厚的品牌优势企业,例如,北京同仁堂,品牌誉满海内外,商标已受到国际组织的保护.

6.国家战略主导投资模式,指我国一些大型能源企业开展海外投资主要是政府的推动,注重的是国家的宏观利益,例如,我国三大石油巨头即中石化、中石油和中海油，这是解决能源瓶颈的重要问题。

7.海外研发投资模式，指我国一些高科技企业而非传统的制造企业或资源开发企业通过建立海外研发中心，利用海外研发资源，使研发国际化具有居国际先进水平的知识产权，例如我国的华为集团。

由于中国主要的'优势是劳动力资源，且政治稳定，工业基础较好，国家外汇储备充足，政策性限制逐渐减少。格兰仕、德隆等企业坚持国内生产、国外销售，充分发挥中国丰富而廉价的劳动力的优势，通过国际间的商业运作，将过剩的劳动力转化为具有国际竞争力的产品，进而转化产业优势，提升国家的竞争优势。福耀和万向的选择除了利用劳动力优势外，更重要的原因就是部分国家的“反倾销”，及一些国家设置了较高的贸易壁垒，这种模式不但加大了国外市场开发力度，而且可以避免壁垒，不受反倾销法的限制，减少征税风险。而海尔的自建营销体系模式就是坚持“世界品牌战略”，从某种意义上说，现代市场竞争力的焦点就是以品牌为核心的企业形象的竞争，含品牌知名度、品牌美誉度、国际化的形象及包装等，在经营自有国际品牌的同时，利润也随之而来。

中国的企业除了要了解自身的核心竞争力，充分利用优势产品，如劳动密集型的产业，加大对外直接投资的力度，建立国际化生产网络，还要规避各种风险，选择适当的时机，积极参与到全球经济一体化进程中。

从目前中国对外直接投资的方向来看，企业投资的金额不大，范围却过于广泛，平均每个国家只有几千万美元的投资。与中国的总体经济发展规模不相称。特性是不同发展阶段的并存性、技术结构的多层次性、投资主体的多元性以及投资空间的全方位性，这就使得投资的区位选择获得了广阔的空间。随着海外投资规模的加大，投资主体将逐步由国有企业转变为私有企业主导的对外直接投资。（战略资源性和政策性投资除外）投资的风险控制及如何采取有效措施降低风险概率和风险损失，成为对外投资企业的首要课题。中国企业在对外直接投资过程中应遵循下列原则：避免盲目投资，选择投资有比较优势的国家和地区；选择产品导入型，市场发展潜力大的国家和地区；依据不同行业的性质和进入国家的政策导向，确定是发达国家还是发展中国家；在其他条件相同时，采取由近及远的策略，优先考虑周边国家；充分考虑企业自身的优势要素和核心竞争力及发展阶段，坚持一元化发展和横向发展，对多元化发展要慎重；出资方式尽量灵活，多筹集国际金融货币市场资金，选择理想的投资伙伴，采用合资企业的方式；注意知识产权的保护，专利及商标的使用，维持自有的技术优势；实现经营管理当地化，真正融入被投资国的经济运行体系中。

四、企业对外投资的风险防范。

大力提升中国跨国直接投资主体的垄断优势。如技术垄断优势、产品差异优势、品牌及营销优势、产品成本和价格优势、管理优势、规模优势等。提高跨国企业的风险管理水平尤其是人力资源管理水平。提升跨国企业人力资源的素质。调整优化对外投资的产业结构、市场结构、企业组织方式。拓展中国对外直接投资的融资渠道。（国内、东道国、国际三种筹资渠道）。中国的经济增长，既要吸引大量的外国直接投资，又要扩大对外直接投资，这是经济国际化发展的需要，也是提升中国国际竞争力必要的战略举措。

五、企业对外投资的企业战略。

1.巩固的国内市场是国际化战略的基础。中国的国内市场是世界上最大的潜在市场，对选择跨国经营的国内企业来说，如何巩固国内市场份额是个重要的问题。

2.制定明确科学的国际化发展战略。强调跨国经营与企业整体发展战略相协调，把国际化发展与企业的整体发展战略结合，企业的每项投资和经营必须服从整体。

3.在海外投资项目选择上，要合理取舍产业链条，确定经营方向，从资源重组角度出发，以降低成本为基点，开拓海外市场或寻求海外资源和技术，将资源开发、技术开发、耗能高的生产环节和销售环节转向境外相关地区。

4.着力完善跨国经营管理制度。跨国经营的战略管理和控制制度，是实现企业全球化资源优化配置的关键。

5.加强成本管理和战略控制。

6.高度警惕和防范跨国经营可能遭遇的各类风险，建立风险评估和风险防范。

预案，通过快速反应机制，应对风险的发生并降低风险带来的损失。

7.企业对外投资离不开充沛的资金来源。

结论：中国对外投资自改革开放以来发展迅速，虽然总体规模尚小，但呈现出投资主体多元化发展，地区分布逐步扩大，行业流向重点突出，经营层次逐步提高的良性发展格局。合理的战略安排能促进中国企业更有效率的进行对外投资，这包括对外投资产业、区域和方式的选择，政府的服务和促进措施能够为企业对外投资创造良好的制度条件。

参考文献：

2.车耳。投资西方[m].北京：中信出版社，

4.钟朋荣。中国企业走出去的五种模式比较[j].2003。

5.明娟老师上课课件。

财务管理视角下企业并购的风险与防范研究论文

河北学刊05期。

在审计工作中，道德风险的存在，不仅会降低审计质量与审计效果，在特殊环境下还会败坏审计职业形象，危害审计事业的发展，甚至会导致审计工作最终失败。按照信息经济学原理，委托一代理关系的存在，容易产生逆向选择与道德风险――这是审计风险产生的理论根源。在审计工作中，如果审计人员未能严格履行责任义务，受利害关系的影响，便有可能形成判断失误风险与道德风险。当前，越来越多的社会组织存在较多的层级，其管理体制并不健全，在这种内部约束机制下，审计道德风险会变得更加严重，对经济社会的发展形成越来越明显的障碍。因此，有必要防范审计人员的道德风险，提升审计绩效。

一、道德风险与审计道德风险。

在公民社会中，社会和谐是社会个体和群体共同追求的目标。在这一目标指引下，人的行为需要和社会秩序相契合，社会则要借助有效途径对人的行为进行规范。在这一过程中，道德要发挥调控作用。比如，为控制主体进行合法性辩护，对可能引起冲突的价值观念加以阐释和引导，借以形成良性的道德氛围。而当全体社会成员形成了共同的价值目标，对于社会发展的把握也就变得越来越清晰，公民社会或和谐社会的构建便会逐渐实现。但不可避免的是，道德会在一些因素的影响下陷入风险之中，给社会进步造成一定阻碍。

（一）道德风险及其成因。

1.道德风险释义。在现实经济生活中，道德风险的普遍存在是不争的事实，近年来，随着媒体、法律、制度等要素的介入，道德风险受到前所未有的制约，但即便如此，在特定历史时期或特定场景之中，道德风险仍有可能形成现实破坏力，对经济社会发展造成不利影响。尤其是在市场经济的框架下，存在着大量“委托一代理”关系，用以实现经营权和所有权的分离，提高社会组织的运行效率。但是，无论是委托人还是代理人，都会从自身利益出发，追求最大化的经济利益。这样一来，道德风险就成为“委托一代理”关系的直接产物，当委托方处于信息劣势或疏于监管时，代理方就会围绕自身利益作出有损委托人的行为，伤害委托人的利益，道德风险由此产生。而基于“委托一代理”关系，道德风险具体化的趋势日益明显，代理人会通过减少自己的要素投入或采取机会主义行为，放大自身的效用。

2.道德风险的成因。首先，个人道德与公共道德的错位。从辩证的角度看，任何事物都有两面性，当前由市场经济所主导的经济文化也是如此，它一方面使当代大学生更加独立和开放，另一方面使道德人格更加多元。一些个体的道德心理出现了“分歧”，道德人格的矛盾与冲突时刻困扰着他们的思维方式和行为模式，一方面对个人道德极度维护，一方面对社会公德逐渐漠视，在一味地构建服务于自身的道德体系之时，对公共道德的构建袖手旁观。其次，按照意识论的逻辑，认知指导行为，行为增长认知，道德认知和道德行为之间的断裂也是需要关注的另一个事实。从原则上看，两者是对称、协同和一致的，但现实情况却并非如此，道德认知与道德行为之间的不对称性和矛盾性正日益凸显，两者的反差在部分大学生群体身上已经达到了严重的程度。再次，自我道德修养的“放任”和外部道德教化的缺位。这样一来，个人道德体系逐渐扭曲，其道德行为只为利益诉求服务。

（二）审计道德风险的表现。

审计是经济行为的一种，指的是依照经济原则和委托人的要求，为了实现特定经济目标而进行的专项活动，其职责在于完成受托任务、履行受托责任。从理论上讲，审计道德风险系指从事审计活动者（审计人员、注册会计师等），在增进自身效用的同时作出的不利于他人（比如委托人）的行为。这些问题源于以下情况：在不确定性、不完全性或限制性的合同中，负有责任的一方（经济行为者）由于未能承担全部损失或利益，因此也不承担行为的所有后果，不获取行动的所有好处。在审计工作中，道德风险亦称“审计败德行为”，是审计人员的行为偏离审计职业道德规范所致，这主要表现在以下几个方面：

1.虚假陈述。审计人员在审计过程中，要对发现的问题进行记录，并在审计报告中反映出来。但是，一些审计人员出于对非法利益的追求，在审计报告中对存在的问题进行主观上的隐瞒，以达到与利益相关者“合谋”的目的――这明显违反了审计工作客观公正的原则，也增加了审计风险。

2.市场寻租。一些审计人员为了谋取非法利益，会向被审计单位释放“特定信息”，被审计单位为了维护自身利益，会向其寻租，以便完成审计造假，出具一些应付性、包装性的审计报告以欺骗委托人――这种审计行为不仅扰乱了市场秩序，强化了不正当竞争，而且严重降低了审计质量，增加了社会成本。

3.职业怠倦。在委托人监督缺位的情况下，审计人员会在审计工作中“偷懒”，比如，通过简化程序或省略必要的审计环节减少审计时间、降低审计成本、消减审计精力，甚至因此获得额外收益――这种行为与审计职业道德直接相悖。

（三）审计工作中引入道德风险的必要性。

无论人类社会如何进步，任何一个国家和社会构建的法律体系都是不完备的。因此，社会规则的建立除了要强化法律的作用之外，还须注重道德的约束力量。只有这样，才能在面对特定案件时，依照法律和道德作出最小偏差的推断和研判。因此，在审计活动中，审计人员所采取的任何审计方法都要以职业道德为基础和支撑。也可以说，注册会计师的审计质量是“专业技术”与“职业道德”的二元函数，单纯依靠专业技术或职业道德进行审计都是不恰当的，只有将两者结合在一起，才能有效消除审计案件中存在的问题，减少审计失误。所以，有必要在审计活动中引入道德风险因素，在关注审计技术与审计程序之外，还要对审计主体的自身行为和因此而产生的审计主体的道德问题加以思考和度量。

从某种意义上说，道德对人的约束比制度更为深刻，这也是审计风险因道德而形成的重要原因。因此，若想降低审计风险，通常要寻找道德风险的成因和可能爆发的环节。只有这样，才能保证审计设计和审计行为取得良好效果，保证审计准则、审计方案和审计程序按照既定的路径推进。当然，在审计活动中，在审计管理和审计技术层面也会存在不可避免的风险，但这些风险只会给审计工作带来部分影响。对于这些微观层面的事件，只要借助制度规范等对应措施就可以有效化解。相反，道德风险对审计绩效的影响是宏观的，由此而造成的不良后果通常会使社会信用陷入尴尬境地。从这个角度讲，在审计活动中引入道德风险变量，具有明显的检验意义。

二、审计道德风险的形成原因。

在传统审计模型中，不道德行为产生的风险是难以描述的。所以，在研究审计风险时引入道德风险因素、分析风险的成因是十分必要的。总体而言，审计道德风险的成因主要有违规得利大于惩罚成本、不正当竞争压价诱发审计道德风险以及信息不对称等。

（一）违规得利大于惩罚成本。

为了规范审计行为，提升审计效率和效果，除了要最大限度地公开信息，防止因信息不对称而产生逆向选择和道德风险外，还应对因审计道德而造成的损失作出明确认定，并给予其极具威慑力的惩罚。但是，较长一段时间以来，虽然中国的审计环境不断向好，但与法律相关的约束机制却一直处于软化状态。比如，民事赔偿机制缺位，监管力度不足等。这种状况的存在直接推高了审计师行为失当发生的概率，更为重要的是，由于监管和惩处机制的缺位，使得这些行为被起诉的概率也越来越低。实际上，从行为经济学的角度看，这种低风险行为或高风险行为被容忍，极易诱发新的道德风险，风险的级别也会越来越高，对经济社会产生的危害也会越来越大。比如，审计师会出于对“显著利益”和“隐性惩罚”的考虑，签发一些严重失实的财务报表或审计报告，也可能为了“迎合法律”，对严重失实的财务报表或审计报告加以粉饰，以增加结果的模糊性。当然，更为严重的是，近年来，中国注册会计师的数量越来越多，会计师事务所的规模越来越大，这类人群和组织抗击风险的能力越来越强，如果不颠倒“违规得利大于惩罚成本”的状况，其道德风险就会不断提高，给经济社会发展带来极大损害。

（二）不正当竞争压价诱发审计道德风险。

按照行业要求，审计师在履行审计合同所规定的责任之后，会从委托人处收取约定的审计费用。这样一来，审计行为就成为一种典型的市场行为，审计质量、审计成本、审计收益三者之间就构成了制约关系。如果审计师追求较高质量的审计，就会因此增加审计成本，而审计成本的增加会“降低其市场竞争力”，尤其是在审计收费不断走低、竞争环境不断激化的情况下，较高的审计质量势必会降低其收益。这样一来，对于作为有限理性经济人的审计师来说，出于对既得利益的考虑，要么通过其他方式提高其市场份额，要么放弃更高层次的审计独立性与职业道德，以换取更多的经济收益。当然，这种出于不正当竞争而出现的压价行为，一方面严重破坏了市场竞争秩序，审计主体被迫接受和履行审计合约责任不相称的收费条件，另一方面，也因这种“理性选择”而造成了“偷懒行为”，审计道德风险由此而产生。

（三）信息不对称。

道德风险与信息不对称紧密相关。在审计活动中，注册会计师承担主要的审计任务。在审计过程中，审计主体存在提供失真审计信息的可能，并以此提升自身效用，损害委托人的利益。此外，审计作为一种专家服务，审计事故的出现受多种因素的影响，注册会计师是否违背了审计准则、是否违背了审计道德、存在造假行为，是很难判定的。但是，一旦注册会计师为了获取高额回报，就有可能在信息不对称的情况下，利用合法审计信息失真与非法审计信息失真，作出违背职业道德规范的审计行为。

三、审计道德风险的防范与治理。

道德冲突是人类社会中最为常见的矛盾表现形式，在社会发展处于复杂阶段时表现得尤为明显。道德冲突最终导致道德异化和道德选择，而在道德实践中，基于道德异化的道德选择又成为其他道德活动的前提与基础。由此可见，道德冲突是人类道德活动的根源，它关乎人类心理机制与社会机制的生成与规范。从这个角度讲，防范和治理审计道德风险需要按照这一逻辑进行：注重审计道德的内化教育――从规制上确保审计的独立性――提高审计道德风险成本――建立激励和约束机制――建立完全垂直管理的内部审计体制。

（一）注重审计道德的内化教育。

对道德教化主体而言，道德人格是其道德体系的.重要表征。在对审计师或注册会计师进行道德教化的过程中，重塑教化主体的道德人格是提升其道德教化水准的基本维度。为此，在选择道德教化主体时，应注重其是否具备足以影响其道德人格的关键素质，比如敏锐的观察力、准确的判断力、有效的沟通力和驾驭局面的引领力等。此外，还应进一步提升道德教化主体的人生价值系统，充分认识到与道德教化相关的工作是神圣的事业。当然，道德教化主体还须具备强烈的人道主义精神，对于教化客体表现出来的违反社会道德的行为，应对其进行重塑和道德教化与内化，将道德教化多主体下的养成教育作为主要的教化模式加以实施，使之能够自觉接受道德规范和遵循道德准则，将道德人格逐渐内化为自身的心理诉求。

（二）从规制上确保审计的独立性。

严肃对待审计过程中发现的各类问题，认真落实审计意见与建议，对提高审计质量和审计效果具有重要的现实意义。只有从规制上确保审计的独立性，才能有效防范审计道德风险的发生。因此，在审计活动中，审计师应保持独立性，最大限度地避免与被审计单位之间发生利益关联，严格按照审计原则和被审计客户的管理层或雇员的职能完成审计，在法律和宪法允许的范围内对被审计客户予以正面支持。只有这样，才能降低审计师与被审计单位之间的相关系数，以及投资者对审计师和审计活动的担心与质疑。当然，在这一过程中，还应以市场为基础，通过公平竞争获得利润及经济利益，不能为了较多的咨询服务而降低审计服务收费，扰乱市场秩序，破坏审计师的独立性。

（三）提高审计道德风险成本。

经验表明，在违法现象普遍存在时，政府或当局即便再强大也难以控制住每一个人――这是管理学中“破窗理论”屡试不爽的定律。在审计活动中，为了降低因道德风险而造成的经济损失，除了提高法律本身的效力外，还要在法律执行过程中加大惩处力度，通过提高审计道德风险成本，消除审计行为主体的违规意愿。为此，需要不断提高法律法规的社会认知度，让更多的审计师认识到审计道德缺位会给个人和社会造成严重后果，从而对其行为产生一定的威慑作用。此外，无论是审计师还是会计师事务所，都要熟悉和钻研审计法律法规，通过公平执法、公正依法，对违法行为进行及时、有效纠正，增加社会公众对法律的信赖与热情。比如，培养通晓审计业务的法律专业人才，加强对法官独立审判的教育，提升审计职业的社会公信力等。

（四）建立激励和约束机制。

审计业务具有较强的专业性，审计技术和审计经验对审计结果的准确和客观会产生直接影响。一般而言，较高质量的审计报告会增加经济价值，否则，不仅会降低经济价值，还会造成资源浪费。因此，为了提高审计质量，降低道德风险，还需要在审计领域内部建立激励和约束机制，号召社会或社会组织为增加价值的审计活动支付更多报酬或社会认可。如此一来，技术到位、经验丰富、道德水准较高的审计师就会拥有更好的声誉与审计收费，并会为其事务所带来更多未来收益。同时，审计师也会主动抵御那些“有利可图的诱惑”，自觉完成既定的审计程序，综合衡量审计成本和收益，服务于更多的客户。

（五）建立完全垂直管理的内部审计体制。

从社会学的角度看，现代审计行为能否有效防范道德风险，不仅取决于外部环境能在多大程度上消除风险因素，还对被审计单位和会计师事务所的内部运行状况提出了更高要求。在这种情况下，“不仅要做好顶层设计，还要做好各项制度构建”，有必要建立完全垂直管理的内部审计体制，以经营管理权的“委托一代理”关系为起点，构建更为严密的审计监督体系，防范审计道德风险的发生。现代企业内部存在着多层级的“委托―代理”关系，不同层级的分支机构都扮演着代理人的角色。因此，认定代理行为是否合法和有效，必须借助相对独立的监督系统才能完成。从这个角度讲，在保证被审计企业独立性的同时，应以完全垂直管理的内部审计体制为基础，建立完善的内部审计处罚制度，合理利用和处理审计报告，以防“只审查、不处理”现象的发生，最大限度地消除违规、违纪等不道德审计行为。

审计是作为一种独立的经济监督活动而存在的，自中国实行改革开放政策之后，审计活动在对外经济往来、协调国内和国际各种社会经济关系以及维护社会主义经济秩序中都扮演了重要角色。在这一过程中，作为审计主体的审计人员是最重要的参与者，其职业道德水平和职业倾向、道德倾向对中国审计事业的前途和命运起着决定性的作用。因此，需要借助各种力量，通过多种途径，加强对审计人员的道德教育、道德培训和道德约束，使之能够从职业道德出发认真履行审计职责，主动践行职业道德行为，为消除审计道德风险、规范审计市场作出更多努力。只有这样，才能提高审计工作的质量与效果，提升审计职业形象，促进整个审计事业的发展。

作者介绍：穆建亚，南阳师范学院思想政治理论教学部讲师，南京师范大学教育科学学院在读博士生，主攻思想政治教育。

我国钢铁企业并购的实物期权方法论文

长期以来对企业价值直接评估的经典方法是折现现金流(dcf)法，但是dcf法却存在很大的问题。

用dcf方法来对进行估价的前提假设是企业或项目经营持续稳定，未来现金流可预期。但是这样的分析方法往往隐含两个不切实际的假设，即企业决策不能延迟而且只能选择投资或不投资，同时项目在未来不会作任何调整。正是这些假设使dcf法在评价实物投资中忽略了许多重要的现实影响因素，因而在评价具有经营灵活性或战略成长性的项目投资决策中，就会导致这些项目价值的低估，甚至导致错误的决策。其次，dcf法只能估算公司已经公开的投资机会和现有业务未来的增长所能产生的现金流的价值，而忽略了企业潜在的投资机会可能在未来带来的投资收益，也忽略了企业管理者通过灵活的把握各种投资机会所能给企业带来的增值。因此基于未来收益的dcf法对发掘企业把握不确定环境下的各种投资机会给企业带来的`新增价值无能为力。

正是在这样的背景下，国外经济学家开始寻找能够更准确地评估企业真实价值的理论和方法。在期权定价理论的基础上，black、scholes、merton等学者进行了创造性的工作，理论界逐步将金融期权的思想和方法运用到企业经营中来，并开创了一项新的领域实物期权，随着经济学者的不断研究开拓，实物期权已经形成了一个理论体系。

实物期权(realoptions)的概念最初是由stewartmyer在mit时所提出的，他指出一个投资方案其产生的现金流量所创造的利润，来自于目前所拥有资产的使用，再加上一个对未来投资机会的选择。也就是说企业可以取得一个权利，在未来以一定价格取得或出售一项实物资产或投资计划，所以实物资产的投资可以应用类似评估一般期权的方式来进行评估。同时又因为其标的物为实物资产，故将此性质的期权称为实物期权。

跨国并购对矿业公司人力资源的冲击与整合论文

中国企业跨国并购的案例及分析

沃尔玛公司（wal-martstores,inc.）（nyse：wmt）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

公司宗旨。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

成功之道。

三大信仰：1.尊重个人2.服务顾客3.追求卓越。

经营法则。

1．控制成本。2．利润分享计划。3．激励你的同事。4．可以向任何人学习。5．感激同事对公司的贡献。6．允许失败。7．聆听公司内每一个人的意见。8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。9．控制成本低于竞争对手。

10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。

价格便宜。

入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。

沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。

零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意！”

这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。”在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：1．顾客永远是对的。2．顾客如有错误，请参看第一条。

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(one—stopshopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：免费停车：例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。

品牌效应。

沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的it投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由it技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

上海设立电子商务总部；

进驻印度：全球零售业巨头沃尔玛与家乐福将有望进驻全球第二大人口大国印度的零售市场，因为印度政府专家组据说已建议放松外资进入零售业的限制。

绿色猪肉事件：沃尔玛在渝共有13家门店，包括10家沃尔玛分店和3家收购的好又多分店。经查，沃尔玛在渝10家分店及2家好又多分店以普通猪肉冒充绿色猪肉销售63547公斤，时间跨度长达20个月，牟取非法利益73万余元，严重欺骗了消费者。

浅谈本土化经营下跨国公司企业文化论文

企业是社会经济发展系统内的一个生命体，它的生存与发展严重影响着整个系统的有序运转。从某种程度来说，研究企业的生存与发展是时代课题，必须重视。

一、问题的提出。

人力资源是企业的生存和发展的立足之本，牵涉企业立足之本的企业文化和人力资源管理的核心都是“以人为本”，两者对于企业的生存与发展尤为重要。人力资源管理是一个管理过程，这个过程的本质是对人的一种科学管理和有效利用。企业文化则是一种价值观，这种价值观的实质是人性的要求，就是一种人文关怀下的统一[1]。我国学者们对企业文化与人力资源管理的关系展开了广泛的研究。一方面，从企业文化的视阈研究它对人力资源管理的影响和作用及两者的整合与互动性，这方面的研究成果相对较多；另一方面从人力资源管理的视野研究它对企业文化的影响和作用及对企业文化建设的促进，这一领域的研究文献不多；而专门研究人力资源管理与企业文化落地的研究成果甚少。同时，当前学界在研究企业文化落地的概念时，大多数界定它为一种过程，但从未定义为一种管理过程，即强调这个过程需要管理。此外，当前我国企业已经开始重视企业文化建设，但企业文化建设到一定阶段后，遇到了企业文化没有落地生根的普遍性问题。这主要体现在：一是企业推进企业文化建设后企业员工不理解，甚至不了解企业文化；二是企业员工不认可，甚至抵制企业文化的核心价值观；三是员工认可并愿意遵循企业文化，但自身行为表现与企业文化相悖，企业文化未内化为员工的价值观。究其原因，一是企业没有认同企业文化也是一种管理理论，大多数企业仍只是认为企业文化建设就是进行企业形象设计和品牌文化建设等。二是缺乏专业性的企业文化建设职能部门。当前多数企业的企业文化工作分散在党委工会、人力资源部及行政后勤部等部门上，因传统职能部门有其具体业务，工作重心自然不放在企业文化的工作上，从而导致负责企业文化工作时缺乏系统的思路。三是企业文化落地的机制和工作滞后，缺乏企业文化落地的运行机制。因此，综述前人的研究成果，分析我国企业文化落地存在的问题及未落地的原因，笔者从人力资源管理的角度出发，认为企业文化落地是一种管理过程，这个过程需要通过规划、组织、实施、评估等管理职能促使企业使命、愿景、企业家精神等企业文化理念被全体职工认知、认同、并自觉执行、最终达到价值观和行为匹配的过程。而这个管理过程的根本就在于如何有效地让员工认同企业文化，进而引导和约束员工的行为，最终使其价值观和行为匹配。这就必须充分发挥人力资源管理的“设计者”角色，科学地构建企业文化落地的机制。

二、人力资源管理和企业文化落地的内在联系。

企业文化落地是一个对企业文化建设进行科学管理的过程，人力资源管理是一个对人进行科学管理的过程，这两种管理过程同属于企业管理；关系密切，在企业管理中相互依赖、相互促进。第一，企业文化落地和人力资源管理都是一种管理过程，两者的契合点就是同属于企业管理，都强调“以人为本”，都是企业生存和发展的动力。这就要求人力资源管理不仅仅是处理人力资源部门独有的工作，还要利用人力资源管理的优势统筹协调各部门的工作以促进企业文化落地。同时，企业文化落地是让员工认同企业文化，进而引导和约束员工的行为，实现员工从外部约束管理到自律管理的升华。员工个人的自我管理与开发也正是人力资源管理的最终目的和最高境界。第二，两者互为需要，互相促进。首先人力资源管理需要企业文化落地。企业要想形成不可模仿的核心竞争力，必须充分发挥其人力资源优势，特别是要有自身独有的不可模仿的人力资源核心竞争力。而要形成这特有的人力资源核心竞争力就必须加强企业文化建设，并用独有的企业文化建构科学有效的人力资源管理体系。因为，只有将企业文化灌输到员工的思想中、并内化于员工的价值观，企业文化的核心内容才转化为员工的行为上，进而最终让企业文化落地生根，实现员工个人的自我管理与开发，才能形成有竞争力的核心人力资源。其次文化落地需要人力资源管理。人力资源管理可发挥自身职能，利用技术型的工作促进企业文化建设，保障企业文化落地。所谓人力资源管理的技术型工作包括人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理等六大模块，涵盖了组织结构设计，工作分析、招聘与配置、绩效考核等具体内容。而人力资源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通过企业文化、沟通、人际关系和谐等有效整合，使企业内部个体的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，达到高效率的合作与协调，从而充分发挥集体优势。可以说，企业文化落地至少需要人力资源管理利用技术明确其组织职能、岗位责权，制定相关规章制度等。

三、构建企业文化落地机制的路径选择。

一种机制的构建是一项复杂的系统工程，首先，要理解这种机制的内涵，一方面要厘清这项系统的各个部分，另一方面要有一种具体的运行方式把各个部分联系起来。其次，要明白一种机制的建立主要依靠相应的体制和制度的建立或变革。最后还必须“以人为本”，机制的到位除了体制合理，制度健全，还必须有合适的人去执行。由此可知，构建企业文化落地机制，并保证其生效，除了建体制，制定制度，还必须有合适的执行人；只有这样，企业文化落地机制在实践中才能得到体现和生效。那么构建企业文化落地机制，需要理解两个概念：一是企业文化落地的体制，这是指企业文化落地这个管理的组织职能、岗位责权的配置与调整；二是企业文化落地的制度，主要指保障企业文化落地整个管理过程的规章制度。综上所述，建立健全企业文化建设的组织机构设置并赋予相应的权利，建立保障企业文化落地的制度，必须发挥人力资源管理的“设计者”的角色，才能保证企业文化落地机构和人员“有法可依”。

1。要建立科学的企业文化落地体制。

建立科学的企业文化落地体制主要指企业要根据自身实际，明确划分企业文化落地的组织职能和岗位责权，并根据企业的发展变化进行适当的调整与配置。因而，必须界定清楚企业文化落地这项工作的职能和岗位责权，即谁是决策者，谁是职能管理者，谁是执行者；以及决策如何作出，管理者的企业文化落地责任是什么。（1）明确企业文化落地的组织机构设置。组织职能归属不清晰，岗位权限不明确既是企业文化未落地一个关键原因，同时更是阻碍企业文化切实落地的重要因素。分析原因，对症下药，要想保障企业文化落地，就必须尽快明确企业文化工作的组织职能归属，建立统一标准的管理和运行体系。首先，企业经营者和管理者都要改变思想，转变管理理念，从全局出发，纠正企业文化建设不是一种管理方式，企业文化落地不是一个管理过程的落后理念。其次，根据企业文化建设要求，以及结合企业组织机构设置的实际，有必要专门组建企业文化建设领导小组宏观把控企业文化建设，确保企业文化落地。企业负责人或实际管理者担任领导小组组长，直接引领、监督、协调小组成员组织实施企业文化建设与落地。最后，根据我国企业当前的发展现状，企业文化的组织管理机构可统一采用两种路径运行：一是规模较小或在发展初期的企业可将企业文化工作归属人力资源部门管理，把其当作人力资源管理的“第七大模块”，并充分发挥和利用人力资源管理的优势，保障企业文化落地的实现。二是从长远看，有条件的企业必须设立专门的企业文化部，并设置相应的岗位和配备专业性人员，提高企业文化建设的专业性。（2）明确企业文化落地的'岗位责权。企业文化工作不管是归属在人力资源管理部门管理还是设立专门的部门，要想保证企业文化的落地，都必须明确企业文化落地的岗位责权。这可充分利用人力资源管理中的工作分析，对企业文化落地的岗位职责权限进行界定明确，即编制企业文化落地岗位说明书。人力资源管理部门要对企业文化落地岗位的职责、工作任务及任职资格进行描述和明确。主要职责是对企业文化落地过程进行管理，从企业文化的构建开始，把落地思路贯穿到企业文化建设的始终，不断实践，不断创新。主要工作任务包括负责企业文化相关调研的具体实施，及时掌握、反馈企业文化工作信息，撰写调研报告；参与企业文化规划、建设实施方案的制订及实施执行；负责企业文化落地流程、预算等各种管理制度和标准的制订；负责企业文化落地实际情况的跟踪、检查、评估，分析、反馈、修正等等。

2。要建立科学的企业文化落地制度。

企业文化落地是一个管理过程，这个过程的落实及达到目标需要有切实可靠的制度保障。建立企科学的企业文化落地管理制度就是要以规章制度的形式确立企业文化落地的预算、流程、鼓励奖励、效果评估等管理过程。这些制度实施的对象是员工，要保证制度执行的有效性，在制定之初就必须考虑人性化、合理化等特征。因此，建立科学的企业文化落地制度特别要注意：一是建立补偿和激励制度，这是价值观最为直接的体现，体现了企业倡导的理念和行为准则。人力资源管理部门通过有效的企业文化落地激励制度操作能激发员工个人的动力，使组织的企业文化转化为员工的个人价值观。二是建立有效的企业文化落地考核评估制度。企业文化真正落地的标准主要看企业文化核心因素被员工遵循和执行的情况，以及内化为员工行为的情况。建立考核评估制度对此进行评估，以确认企业文化是否真正落地，同时与补偿和奖励制度相呼应[2]。此外，企业文化落地的制度保障，还应完善补充与企业文化落地切实相匹配的具体可执行的制度。如企业文化培训传播制度、企业文化表彰制度等等。这些相匹配的制度不仅能严格制约员工的不自觉行为，还能有效激励员工去认识、认知和认同企业文化，进而切实去贯彻和践行企业文化的精髓，为企业文化落地提供了坚实可靠的保障。

3。构建企业文化建设的人才队伍。

推动企业文化的落地生根，队伍是基础，人才是关键。只有企业文化建设的人才队伍不断发展壮大，才能为企业文化的落地奠定坚实的工作基础。因为，不管体制和制度多么科学有效，但最终还要由合适的人去执行。构建企业文化建设的人才队伍，首先要加强从事企业文化建设工作的基层队伍建设。各企业应从提升企业文化建设基层工作队伍素质着手，提高企业文化建设工作的专业性和职业化，保障企业文化的切实落地。其次要从招聘的“入口”着手招聘专业性较强的人才。从提高企业文化工作效率的角度出发，在招聘和选拔人才过程中注重企业文化方面专业知识和综合素质考核。最后，要在企业员工队伍中培养和储备企业文化建设的后备力量。人力资源管理部门要在选拔干部以及年度考核中，加强企业员工对企业文化的认知及执行程度的考核，在履行人力资源管理职能中强化员工对企业文化的认同。

参考文献：

[1]郝敏。人力资源管理与企业文化的内在价值关系[j]。人才资源开发，，（4）：24—25。

[2]安琪。人力资源管理中的企业文化落地有效方法浅析[j]。对外经贸，，（1）：130—132。

中国企业跨国并购的案例及分析

5北京时间9月3日，微软宣布，将以72亿美元收购诺基亚手机业务，微软将以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门，同时以16.5亿欧元购买其10年期间专利许可证，共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。由此，从今往后，诺基亚的设备与服务部门将迎来新生，成为微软的一部分。然而，这场奇怪的联姻究竟会带来何种改变还难以知晓。合并完成只是一个开始，要真正融合，还有很长的路要走。那么现在对于微软收购诺基亚这一事件，微软为什么要收购诺基亚？这对双方有什么利与弊？微软和诺基亚将制定怎样的战略决策？基于这些问题作如下阐述：

微软并购诺基亚的原因。众所周知，谷歌两年前以125亿美元收购摩托罗拉移动，而现在，全球软件巨头微软宣布，以约合71.7亿美元的价格收购诺基亚。这无疑是it界再曝重磅并购。微软和诺基亚已经展开了密切的合作，但依然独立运作。即便双方经常合作，但开发流程仍然步调不一。他们有着各自的资源、工具、文化和商业机密，这会极大地影响效率。通过收购诺基亚，微软现在可以从一开始就开发固件和硬件，因此从理论上讲，开发、制造和分销新手机和平板电脑的效率将会大幅提升。另外，微软认为，如果能够更好地理解硬件与软件的配合方式，便能将这些知识传授给既有的合作伙伴、开发者和运营商。

并购对双方的利与弊。对微软来说，通过收购诺基亚，微软补全了自己在移动互联网行业里的最后一环，成为了唯一一个从后台到前台，再到智能终端的一体化服务方案供应商。一方面在采购过程中可以向提供商争取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服务的时候，也更加方便。同时还有以下利益：

1、扩大手机市场份额，提升手机业务利润；

2、为用户创造微软手机的顶级体验；

3、防范谷歌和苹果公司妨害应用创新、应用整合、应用分发和应用经济。

4、借力智能手机发展形势，抓住一次巨大机遇。但对于windowsphone而言，收购只是一个开始，后续的相关工作效率提高等方面的问题才是更严峻的挑战。对于诺基亚来说，2007年诺基亚就开始陷入衰退；短短数年间，诺基亚在全球智能手机市场份额大幅下滑，功能手机领域也已经被三星所超越。销量急剧下滑，股价跌跌不休，持续巨额亏损，不断进行裁员，诺基亚面临着日益沉重的盈利与现金消耗压力。对于诺基亚来说，和微软合作，一方面，有助于诺基亚采取包括裁员在内的压缩开支方式，另一方面，也让诺基亚的功能手机充当起windowsphone入门产品的机会，诺基亚智能手机将采用性能更强的windowsphone7(wp7)手机操作系统，从而逐步放弃功能已老化的symbian平台。

双方将制定怎样的发展战略决策。微软应该去学习谷歌的模式。软件也好，系统也好，按份收费的模式太过短浅。在“设备与服务”战略中，服务的市场空间更大，而且良好的服务系统非常有利于业务链的良性循环和扩张。业界人士已经指出，诺基亚感受到了来自苹果和谷歌的巨大压力，而后两家公司能够取得市场成功，主要是因为制定了符合市场发展潮流的战略。则诺基亚今后应该采取的有效措施是：只销售两款手机。在全球公众中，大量潜在用户购买手机后，只使用手机的通话功能，针对这部分人群，诺基亚应该推出一款设计精巧、功能超级稳定、无需具备互联网接入功能的普通手机，该产品一定要保证最好的通话质量、尽量延长电池续航时间。其次，诺基亚应该利用微软wp7平台设计出一款高端智能手机。该产品应该在通话质量上超过iphone，配备性能更强的摄像头和显示屏，总之要在硬件配置上超过当前已上市的所有智能手机。诺基亚还应该重视产品外观设计，并加强市场营销活动。这才是适应市场发展潮流的解决方案。此外，双方的合作领域还将横跨搜索引擎、地图服务及应用程序开发等多方面。

中国企业跨国经营的分析论文

6月8日，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，明基电通将100％收购，由此benq将一举跃升为全球第四大手机品牌，预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元。尽管西门子手机事业部亏损高达3.5亿欧元，但明基是以无负债资产转移方式收购，即在10月1日正式收购前，西门子必须自行认列这些亏损；另外，西门子承诺支付2.5亿欧元现金及等值服务给明基，做为核心专利开发、行销业务扩展及共同品牌推广，并投资明基5000万欧元成为策略股东，明基合计获得3亿欧元及一个世界级合作伙伴，手机业界多认为明基这项交易“非常划算”。明基在此次收购中并未花费分文，相反，西门子还将注入2.5亿欧元给明基。

12月8日，联想集团有限公司(“联想集团”)和ibm签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购ibm个人电脑事业部(pcd)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。

收购形式：在股份收购上，联想会以每股2675港元，向ibm发行包括821亿股新股，及9216亿股无投票权的股份。

收购资产：ibm在全球范围的笔记本及台式机业务，获得think系列品牌。

收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大pc厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。

企业领导：ibm高管沃德出任联想集团ceo，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。

公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地在中国。

股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，ibm公司将拥有185%左右的股份。

近两年来，我国企业逐步在国际上出现对世界著名品牌的业务的收购案。先有tcl收购阿尔卡特手机业务、tcl结盟汤姆逊，后有联想收购ibm的pc业务，今年6月又传出明基电通收购西门子手机业务的消息，以及沸沸扬扬的中海油竞购优尤尼科案。随着我国企业跨国并购案的增多，跨国并购越来越受到关注。尽管对于我国跨国并购存在各种不同的意见，但其积极意义远远超过负面意义。世界级的企业大多都有通过并购发展的历史，国内企业在二十世纪九十年代也曾出现过“并购热”。当中国企业进行国际环境中进行并购时，就显得陌生一些了。

……”但这些理由显然不足以够成价格谈判的决定性因素。

我们以“明基收购西门子手机业务”和“联想收购ibmpc业务”两个案例来看看中国企业国际化并购中一些问题，特别是跨国并购中的价格问题。

※战略互补性。

联想与ibm、明基与西门子的跨国并购能够促成，基关键在于双方战略的互补性。显然，与国内的收购案不同的是，国际并购的游戏规则是“资本运作服务于企业战略”，也就是说上市也好、并购也好，都是实现公司战略扩张或战略收缩的手段。国内“并购热”更多关注的获取资产和资金，而不是获得盈利水平，甚至是以上市融资为解决企业困难的目标。国际并购显然是建立在更符合市场规律的基础上的。因此，在我国企业国际化并购中，首先是对并购目标的正确认识。

联想-ibm案涉及的是pc产业，pc制造业已经进入了成熟期，pc业务对于ibm的利润贡献仅占1%。随着中国及东亚等国家与地区个人电脑业的快速发展，美国在个人电脑制造业的资源优势已经丧失，国际分工必然转移到在制造上有比较优势的国家与地区。因此，ibm对pc业务选择的是收缩或退出战略。而联想的发展是依托中国的制造成本优势，希望在国际化分工转移过程中抓住机会成长为世界级的pc制造企业。因此，双方的战略形成的互补是联想收购ibm成功的关键。

同样，明基与西门子仍是类似的战略互补。西门子的手机业务处于亏损状态，对于西门子十三个业务群来讲，是拖累其利润的关键因素，将手机业务分离，对于西门子来讲，只能提高其盈利能力，而不是降低。而对于以代工出身的明基电通而言，做自有品牌和进入国际市场是其战略扩张目标，基于这个的基础上，“西门子”才可能以“倒贴”的方式出让手机业务。

关于作者：

中国企业跨国经营的分析论文

1、企业分布较广，多元化初现趋势。

中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。

2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主。

中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。

第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至底累计投资156亿元人民币。

第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。

第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。

第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。

4、本土化程度迅速提高。

本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。

5、入世与中国企业实施“走出去”战略。

入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。

所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受wto赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。

二、本土化的动因和内容。

经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。

首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。

其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。

再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的.进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。

第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。

第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。

第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。

2、实施本土化的内容。

第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。

第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。

第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。

第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10-80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。

三、建议。

（一）对于政府相关部门的政策建议。

1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定。

一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在wto的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。

2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导。

政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期发布我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。

3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务。

首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。

其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。

最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。

1、将战略性决策和具体经营决策分开。

国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。

2、建立现代企业制度，明晰产权关系。

中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。

3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌。

跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。

4、改革人事管理制度。

首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。

5、保持技术优势，减少依赖程度。

中国企业在实施本土化的同时，应注意保护自身原有的优势，不能因为本土化而过分依赖于当地已有技术和市场。首先，应在本土化的同时，充分利用和开发自有技术，注意防止技术外溢，保证技术优势。其次，保持企业产品和原材料市场的多元化，从而减少企业受不确定性因素影响的可能。采用独资和合资控股方式进入东道国，同时加强与母公司或其他子公司的技术交流和内部贸易可以在很大程度上保持企业自身技术优势，减少对当地市场的过分依赖。

6、建立当地企业文化。

中国跨国企业在实施本土化战略时，建立适合当地的企业文化是很重要的，既要有本企业特色，又要符合当地文化习惯，不能够把国内的企业文化和做法照搬到国外。企业文化是否合适，关系到子公司能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高素质人才，甚至还关系到当地居民和市场对于该企业及其产品认同与否的重要问题。宝洁、联合利华、诺基亚等跨国公司的经验之一就是以其对中国文化的深入理解取得了广泛的认同。可见，适应当地文化，建立本企业的特色氛围是企业顺利实现本土化的重要一环。

浅谈本土化经营下跨国公司企业文化论文

根据跨国公司理论，本土化经营战略可以细分为六部分。这六个部分都会影响到跨国公司的经营效果。第一，员工的本土化，人力资源管理是企业管理的基础内容，这是本土化经营的根本点。第二，生产的本土化，主要指当地生产场地或者生产线的建造。第三，品牌的本土化，必须拥有企业自有的目的国的品牌经营融合方式，这是快速融入当地市场的最直接办法。第四，营销的本土化，这是从产品销售渠道的角度考虑，也是跨国公司可以成功的最重要因素，同时是最容易被忽略的；第五，研发的本土化，这是发展到成熟阶段后的企业战略选择之一。第六，资本的本土化，不仅可以解决经营活动最重要的资金问题，也是实现全方面跨国经营的长远计划。我们可以从以下四个方面理解跨国企业为什么必须实施本土化经营。

1.市场需求原因。为满足不同消费群体的诉求，提高市场占有率是企业生产活动的终极目标。跨国企业会在全球寻找新兴市场，出于高效率的要求和经营利益驱动，多数企业的受众群体有着独特需求，必须有本土化改造。

2.成本因素。寻求成本最小化，降低综合性生产成本。成本最低化是所有企业永远的追求。理性的经济实体在目的国开展生产经营业务时，最先考虑的就是成本。最初跨国公司的原始产生驱动就是降低成本。但是发展到现代，成本最低化并不是牺牲质量的代名词，一体化发展已经成为现代跨国企业的首选。

3.赢得当地政府的支持。使得经营更为顺利，取得当地政府的支持必须为当地经济做出贡献，这就要具有正面的企业形象和良好的企业知名度。就业、地方生产总值、外资利用率等都是政府绩效的考核目标。

4.更好的融入目的.国的民族文化。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有更好的融入目的国的民族文化。尽管当今世界一体化趋势明显，但是民族文化的唯一性和抵触性也是不可估量的。

堪称企业灵魂的企业文化，对员工的影响深刻而潜移默化。一旦形成，员工所共有的价值观的传播继承能量是十分惊人的。即使因为各种原因离开了原来的企业，原来企业文化的烙印都会伴随很久甚至一直存在于员工的职业生涯中。换一份工作，最先要适应的便是企业文化。跨国公司的企业文化多强调以人为本和创新为先。构建科学的企业管理体制基本入手点就是搭建人力资源管理系统。跨国公司本土化经营中最根本的员工的本土化与企业文化息息相关。作为企业文化的支撑载体和实施者，员工的价值观，职业生涯规划，个人发展追求都是企业文化构建的重要内容。综合考虑跨国公司的生产经营特点、母公司的管理体系、目的国的文化历史背景，以实现员工个人价值观和公司价值观互相结合为目的，我们在构建跨国公司企业文化可以把握以下几个原则。

1.达到企业员工文化的融合，即企业浅层文化。为了企业的发展，营造健康积极向上的工作和生活环境，首先意识并认可来自不同国家和地区的员工在个人价值观、生活习惯、风俗、行为方式等方面存在着客观的差异，加强彼此之间的了解，学习不同民族的文化背景和地区发展历史都有助于互相的认可。

2.重点是企业管理体系方面的本土化融合，即企业中层文化，这是最重要的方面。企业管理必须强调以人为本。体制健全，规章合理，方法科学，注重方法的创新性，充分利用各种现代科学技术，尤其互联网技术。

3.高级阶段是公司经营战略的本土化融合，即企业深层文化，这是最终的目的。

4.形成全新的本土企业文化。我们可以直观地看出企业文化包含三个层次的内容。全新的跨国公司企业文化要求这三个层次的内容都实现本土化。物质文化层是最基本的要求。即使不同区域或者国家的生活水平和消费层次有所差别，一个成功的跨国企业应当建立相应的转化机制，实现相对平衡。精神文化层是跨国企业本土化融合的终极任务和目标。具体来说，建造跨国公司企业文化体系不妨从以下几个方面着手。

（1）直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。同传统企业、事业单位、国企不同，跨国公司没有严格的内部等级制度，而是以经理总负责，团队协同合作为主，彼此之间的沟通更为顺畅和全面。从企业管理方面考虑是以内部的沟通为主。跨国企业必须有专门负责内部信息传达的部门。在自上而下的信息传达中，从专业角度出发，结合每个部门和岗位的特点，选择适当有效的传递方式和反馈形式。信息传递过程中的疏漏和误解是需要克服的重要问题，确保信息传达的完整性和准确性是关键。第三方培训和咨询机构的引入也是完善企业沟通流程的重要手段。

（2）营造信任氛围。以创造力和实际工作能力为重，并非看中工作年限。跨国企业的经理层普遍年轻化，良好的工作激励机制和完全授权授信是实现项目成功的关键。增加员工的认同感，提升企业员工的凝聚力。管理层和团队成员的理念必须同一化，工作目标的一致，价值观的和谐，是企业进步的有利基础。

（3）鼓励员工在工作场所的个性化。这种个性化不是肆无忌惮，而是通过营造舒适的工作环境，用来提高员工工作积极性和工作效率。跨国企业员工的创造力和进取精神是企业文化的特色之一。

（4）完善的培训机制和职业生涯规划指导。在跨国企业里，员工的培训机会是多样化的，不仅体现在次数多，更重要的是会根据员工个人工作岗位、表现和未来提升的可能，有针对性地开展各种培训学习。

（5）团队精神。协同奋战，强调个性，重视彼此之间的互补，已达到整体的最大化机能发挥，这是最有效的企业工作方式。

结论和建议。

通过以上分析，本土化战略下的跨国公司企业文化构建最重要的环节就是员工的本土化。所以企业文化的构建也最应该重视员工。在企业文化保持过程中，必须注意以下几点。

1.时刻保持企业的核心价值观。主导方向必须科学，符合本土化经营的各项原则和要求。企业的核心价值观是企业文化的根本。产品定位，管理体制，员工观念，与企业的核心价值观都要保持本质的统一。在沟通方面，横向沟通和纵向信息传递相结合，面临经营问题和其他社会事件时，跨国企业往往都可以快速有效地做出反应。通过企业内部媒介的传达，例如，路演，内部论坛，企业内刊等，建立起上下统一，横向协调的企业内部沟通机制。

2.全面实施创新战略。企业创新涵盖了企业的方方面面，主要包括技术创新，管理创新和观念创新。企业文化的构建和完善不仅体现在管理制度的创新，更重要的是要全面发动企业各个部门的参与。一方面是管理人员要有体制创新，另外一方面，提高员工工作中创新的积极性。一个良好的企业文化里，全体员工会乐观积极对待工作，由此又会提升企业文化层次。

3.以员工的全面发展为本。完善个人职业发展，提升团队建设，从根本上重视人才，发挥每个员工的优势。完善的职业规划是跨国企业吸引优秀人才的重要方面。各个阶段，各个层次的培训发展体制都是不同的。针对企业产品和经营战略的差异，最主要的是从员工自身的特质出发，分阶段制定员工发展计划，真正地将员工的职业发展和企业的经营发展结合起来。员工的自我认定和企业的整体引导息息相关。

中国企业跨国并购的案例及分析

tcl集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，2009年tcl品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。

汤姆逊公司。

汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团。在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。在欧美的dvd碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。

并购情况简介。

2004年7月29日，tcl与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中tcl出资3.149亿欧元占67%的股份，thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业ttecorporation(简称tte)在深圳隆重开业。然而，并购背后却显出了资本隐患。当时的thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年tcl一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。

由于tte欧洲的销售渠道是以销售crt显示器见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，tte欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，tcl在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1亿港元接手thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对tte欧洲进行业务重组。

欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。截至2007年8月，tcl多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约为3亿欧元，成为tcl集团亏损的主要原因。

并购的总结。

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。tcl对thomson整合的不力，主要体现在，高估了thomson的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。

当然挖掘更深层次的原因。首先，来看一下商业环境，我国还是不完全市场经济，在由计划经济向市场经济转轨过程中，中国企业家积累的经验，能不能照搬到国外市场。国外已经有几十年“以消费者为中心”的经营模式。在海外，不是你生产什么，消费者就买什么；而是消费者喜欢什么、需要什么，企业要生产什么。这样，消费者才接受你。在中国成功的企业中，在海外成功的还很少。其次，就是公司的国际化人的缺少。tcl并购后前期做的不太理想，后期经过一系列的努力，效果还是很明显的。

我国钢铁企业并购的实物期权方法论文

中国经济发展面临资源枯竭、环境污染、速度放缓等多重挑战。新型城镇化建设中如何激发经济发展活力，使经济发展可持续，发展绿色建筑是必然选择。绿色建筑的推广应从项目投融资决策阶段进行，按照深化投资体制改革要求改进决策程序，提高绿色建筑项目决策的科学化水平。我国绿色建筑评价体系是项目建成以后进行评价，符合绿色建筑星级标准将给予相应奖励。但按照基本建设程序，是否建设绿色建筑，应从投资扫会研究，可行性研究阶段就要综合考虑，项目前期阶段就要进行项目绿色建筑的投资。绿色建筑投资在先，奖励在后，这就存在一个时问差的问题，不利于我国绿色建筑推广。目前，对绿色建筑的评价主要集中在项目是否达到绿色建筑相应星级的评价，也有对绿色建筑增量成本效益的评价，但没有区分不同主体对项目的评价。从不同主体对绿色建筑进行评价，通过财务评价和经济评价的对比分析，使投资者进行科学决策，政府也具有财政补贴的依据。同时，投资者具有是否建成绿色建筑的选择权，这种灵活性使绿色建筑项目具有实物期权的价值。引入实物期权法更有利于投资者对绿色建筑项目科学评价，将助推绿色建筑发展。

二、绿色建筑经济的外部性及其投资决策评价的特点。

绿色建筑以循环经济为理念设计、运营，运用可持续发展绿色节能技术。绿色建筑的巨大环境效益和社会效益是发展绿色建筑的重要原因。由于绿色建筑经济外部性，使私人与社会的成本和效益不一致。绿色建筑的初始成本要比传统建筑高，由于绿色建筑利益主体的多元化，使得绿色建筑的推广比较困难。推广绿色建筑首先要解决的是经济外部性问题。通过政府主导、市场调节和经济利益的驱动推广绿色建筑，进一步发展绿色建筑需要将外部成本效益内部化。通过市场机制抑制外部不经济性，使绿色建筑有眼前的现实利益，而且更有利于存量的积累，对后人有利。这需要绿色建筑在决策评价时，政策导向明确、充分共享市场信息、价格信号合理、减少不确定的因素、增强投资者投资绿色建筑的信心。

对于政府投资项目，直接投资和注入资本金的，政府从投资决策角度只审批项目建议书和可行性研究报告更易于推广绿色建筑。作为市场主体的企业如果不使用政府投资建设项目，实行核准制和备案制。对政府投资项目主要是市场资源配置失灵的项目，绿色建筑的经济外部性效果显著，推行绿色建筑目前主要是政府主导。用传统的经济评价方法，从增量成本效益分析项目可行即可投资。因此，绿色建筑的推广首先也易于从政府投资的项目开始。对于大量企业投资的项目，按照“谁投资、谁决策、谁受益、谁承担风险”的原则，企业将从绿色建筑带来的直接费用和直接效益进行决策分析。由于绿色建筑的经济外部性，这类项目还需进行经济评价，通过增量财务现金流量与增量经济费用流量的对比分析，判断二者出现的差异及其原因，分析绿色建筑项目市场失灵原因，提出政府干预的必要性，将评价结果作为政府进行财政补贴的依据，提高政策效率、弥补市场失灵叫。完善绿色建筑项目投融资决策机制，以促进绿色建筑发展。

三、绿色建筑成本效益的识别。

绿色建筑成本效益的识别涉及到直接成本和直接效益、外部成本和外部效益，按照“有无对比”原则，正确识别增量成本和增量效益为科学评价提供基础数据。绿色建筑的成本效益正确识别的前提是全面分析绿色建筑对不同经济主体的影响。明确从投资者的角度分析绿色建筑成本和效益，更有利于绿色建筑投融资科学决策。

绿色建筑的直接成本就是生产成本，包括为达到绿色建筑标准的前期咨询、规划设计、建造和运营成本。增量成本是为了满足绿色建筑特点的技术和运营要求而增加的成本，主要包括建造成本、咨询设计成本、运营成本、维修成本、报废拆除成本等。

绿色建筑的直接效益是绿色建筑给投资者带来效益，包括使用房产成本节约效益或房产售价和出租价格，政府对绿色建筑的财政激励政策奖励收入。增量效益是相对一般建筑使用房产费用节约或房产售价和出租价格的提高，政府对绿色建筑的财政激励政策奖励收入。绿色建筑的效益主要表现在外部效益上，包括经济效益、社会效益、环境效益和宏观经济影响。经济效益:应用新节能技术使能源节约、水节约、建筑运行费用的节省，应用新材料使建筑造价减低，产生成本降低。环境效益:环境污染减少、二氧化碳排放减少、空气质量改善。社会效益:环境质量的改善、舒适度提高、健康、工作效率提高。绿色建筑对宏观经济影响主要是增量投资的带动效益。

四、结论。

经济新常态下，提升城镇化建设的质量，主要之一是要提升新型城镇化建设载体建筑的质量，建筑质量直接决定着社会财富多少和持续性。节能、环保和舒适的`绿色建筑是低碳经济发展的必然，因此，城镇化建设需优先发展绿色建筑。绿色建筑的推广重在投融资决策阶段，考虑到现阶段绿色建筑项目开发的实际，运用实物期权方法对绿色建筑项目科学评价，以采用市场机制和政府激励相结合的方式推进绿色建筑。从投资项目前期审批制度和投资项目的投资主体看，以社会效益最大化原则，积极发展低碳经济，政府投资项目应首先易于推进绿色建筑。文章对企业投资项目从投资者、国家等不同角度对绿色建筑进行科学评价，以“有无对比”的原则，对绿色建筑项目的成本与费用进行了全面识别和计量，重点分析了绿色建筑项目增量成本和增量费用识别和计量。同时，通过案例将项目增量财务现金流量与增量经济费用流量进行对比分析，得出从投资者的角度如果政府的财政补贴不到位，由于绿色建筑经济外部性等原因，企业投资者主动推动绿色建筑的积极性不高;考虑绿色建筑外部效果和外部费用后再进行经济效益分析，得出需要政府干预，对绿色建筑进行相应的财政税收激励措施，并根据财务评价结果提出财政补贴的依据。同时，由于投资者对是否开发绿色建筑项目和开发绿色建筑项目的星级具有选择权，使项目具有实物期权价值。考虑到项目开发的实际，随着政府和社会对绿色建筑认识的提高，政府的财政补贴的连续，人们对环境和健康支付意愿的提高。运用实物期权法对绿色建筑进行科学评价，有利于反映绿色建筑项目的真实价值，更有利于绿色建筑的发展。由于绿色建筑外部性需要进一步对绿色建筑环境和社会效益定量分析，以期全而科学评价绿色建筑的价值。

中国企业跨国经营的分析论文

企业一定是在各种环境的锻炼下，才会真正成长起来，九七金融危机，虽然造成了韩国多家企业破产，但也为三星、lg的崛起奠定的环境。从我国企业的来看，总体上应该是正处于走向世界，走向强盛的发展阶段。中国经济能否在全球崛起，取决于中国企业能否在全球崛起。对于中国企业的全球化发展之路，总体上应该乐观的。

虽然的在战略上，我国企业参与全球化的竞争，必然会造就中国企业的崛起，但是，也应该看到一些不利于因素在制约着中国企业在国际上的发展。这些因素包括：

1、国内消费市场。

消费与生产是统一的，近些日子的物价上涨，应该说有部分原因归结于中国消费者与生产者的脱节。我国人员薪资占gdp的比例可以看出，我国gdp增长的财富相当大一部分并没有转化为国内市场的消费力。这必须造成中国经济发展中的不平衡。必然加大企业在市场竞争中的激烈程度，反而对企业的健康成长不利。这在我国诸多行业已经反映出来。从这个意义上讲，不是微利、而是暴利才是中国经济发展中的“毒瘤”。

2、资本市场。

中国企业的发展，离不开中国资本市场的发育。中国的资本市场虽然对中国企业的发展起到了相当大的作用，做出了巨大的贡献，但与中国市场经济的发展仍显得相对滞后。主要表现在没有形成适应企业发展资金需求的相对自由的资本市场；在股市二级市场上的交易资金难以真正进入企业现金流之中；总体上直接融资比例偏小等问题。中国企业要在国际上建立参与竞争，就必须要有一个较完善的资本市场的支持。

3、软件因素。

中国企业要参与国际化竞争，在全球市场中找到自己的定位，还必须从战略的高度来看待中国企业在全球竞争中的策略。

首先，中国经济在全球中的如何定位的问题。

中国有可能成为“世界工厂”吗？英国、美国都曾经是“世界工厂”，造就了其在全球强国的地位。但是，与我们现在所提的“世界工厂”不一样的是，英、美除了在制造方面外，还包括了技术、品牌、人才的全方位的领先。因此，要真正成为“世界工厂”，还是有相当长的路要走。因为，除了劳动力廉价外，我们实在找不出还多的竞争优势。而未来全球的竞争，更多的依靠人才质量，而不是人的数量和劳动力的低价。

中国以出口低价产品进入全球市场，从而取得贸易顺差和经济的增长，这种模式越来越受到了挑战，近日来的人民币升值、物价的上涨与这个背景是分不开的。所以，重新寻找和建立中国企业在全球市场竞争中的优势，就提上了议事日程。一个简单的道理，我们总不能靠越来越低的劳动力成本来参与全球竞争吧！如果那样成立的话，那么这种发展是违背了发展的最终目标，这个目标提高人民的生活水平。而事实上，当各国发展到一定阶段时，劳动力价格的上升也是一种必然，包括美国、日本、韩国等都经历了这么一个过程。

关于作者：